下面 千千萬萬 的 小店 來 支撐 ， 所以 服務 一定 要 做好 ！ 」 吳華章 不 吝惜 和 人 分享 他 分銷到 終端 店面 的 經驗 。 每 一 個 經銷商 有 自己 的 業務員 ， 過去 業務員 一 進 店 門 只 會 問 老闆 「 要不要 貨 」 ， 如果 老闆 說 「 要 」 就 訂貨 了 ， 說 「 不要 」 ， 業務 立刻 走人 ， 而 他 認為 ， 這樣 的 服務 方式 已 不 合 小店 老闆 的 「 胃口 」 。 吳華章 要求 業務員 一定 得 做到 三點 ： 第 一 點 就 是 要 尊重 老闆 ， 一 進 店 要 先 向 老闆 打招呼 ， 並 幫忙 招呼 生意 ， 給 老闆 留下 業務 人員 素質 一流 、 精明 幹練 的 印象 。 第二 點 ， 是 展現 勤奮 。 吳華章 提醒 業務員 先 不要 張口 就 問 老闆 「 要不要 貨 」 ， 而 得 是 問 老闆 的 店面 需不需要 清理 一下 ， 幫 老闆 做 一些 產品 陳列 ， 讓 老闆 感覺 業務 代表 很 勤快 。 第三 點 ， 是 專業 判斷 。 商品 整理好 之後 ， 業務員 可以 主動 提醒 老闆 ， 哪 一些 品項 缺貨 了 、 什麼 產品 該 準備 進貨 了 、 什麼 產品 已經 為 他 陳列好 了 等等 ， 如此一來 ， 老闆 會 感覺到 業務員 很 專業 、 很 用心 ， 才 會 開始 心悅誠服 。 不過 最 難 的 是 「 推銷 新品 」 ， 這 需要 用到 一定 技巧 。 吳華章 認為 要 推銷 新品 ， 一定 要 引起 老闆 的 興趣 ， 才 有 可能 成功 ， 所以 一定 要不著痕跡 地 告訴 老闆 。 比如說 ， 店 裡 要 進 的 貨 都 已 卸完 了 ， 但是 車 上 還 有 一 項 新 產品 ， 在 別人 的 店 裡 很 好 賣 ， 不 知道 老闆 想 不 想 賣 ？ 「 通常 老闆 都 有 好奇心 ， 想要 看 一下 ， 這時 業務員 才 對 老闆 分析 新 產品 的 利益點 、 利潤點 、 適合 哪些 消費者 等等 。 」 吳華章 說 ， 老闆 把 話 聽進去 後 ， 八九不離十 會 說 ： 「 我們 先 試 一下 吧 ！ 」 吳華章 強調 ， 這些 語言 並 不 深奧 ， 卻 能 讓 老闆 感覺到 尊重 及 主動 ， 這樣一來 就 把 產品 分銷進 夫妻 老婆店 了 。 第三 節 用 IT 戰鬥力 嚴打 二○○九年 三月 十一日 上午 九點 ， 所有 的 事業群 主管 回到 總部 禮堂 集合 ， 參加 「 嚴 打 誓師 大會 」 。 「 我 向 旺旺 股東 及 五萬 名 旺旺 同仁 宣誓 ， 將 以 嚴肅 的 態度 、 必勝 的 決心 ， 貫徹 帶領 旺旺人 執行 本 次 的 嚴打 使命 ， 」 蔡衍明 站上 了 講台 ， 環顧 四方 宣示 ， 「 務必 在 三 年 內 完成 打下 旺旺 百 年 基礎 之 旺業 ， 如 效力 不彰 ， 我 將 自行 下台 ！ 」 台 下 主管 表情 肅然 ， 所謂 企業 「 嚴 打 」 的 運動 正式 展開 。 就 像 二○○三年 的 「 破 冰 之 旅 」 一樣 ， 蔡衍明 認為 ， 改革 一定 是 從 內部 做 起 ， 檢討 也 是 從 自己 做 起 （ 見 第八 章 第三 節 ） ， 但 這 次 「 嚴打 」 最 特別 之 處 ， 不 只 是 從 內部 開始 檢討 ， 更 是 從 「 主管 」 開始 檢討 ， 也 就是 「 從 上 到 下 」 ， 不 像 一般 企業 從 基層 員工 開始 整頓 。 蔡衍明 強調 「 嚴打 」 針對 主管 ， 只有 主管 洗心革面 、 真正 覺悟 ， 讓 無心 、 無 道德心 的 主管 提前 離開 公司 ， 才 能 讓 組織 發展 得 更 健全 。 推動 「 嚴 打 」 ， 組織 革新 由 主管 做 起 「 我 常常 想 ， 每 一 年 都 有 許多 年輕 員工 帶 著 希望 前來 公司 ， 每 天 早上 充滿 活力 走進 辦公室 ， 後來 為什麼 會 失望 離開 ？ 」 蔡衍明 指出 ， 年輕 員工 如果 得 不 到 適合 的 任務 、 沒有 得到 好 的 指導 ， 做 事 自然 沒有 成績 和 成就感 ， 再 努力 也 是 事倍功半 ， 這些 都 是 主管 的 責任 。 其次 ， 主管 必須 徹底 召集 內部 會議 ， 讓 幹部 和 員工 共同 找出 改進 流程 的 方式 ， 而且 不管 是 工廠 或 營業所 的 員工 ， 都 要 有 溝通 和 發揮 才能 的 機會 ， 讓 他們 對 組織 產生 認同 ， 年輕 的 人才 就 能 慢慢 地 培養出來 。 這 是 現任 主管 必須 具備 的 責任 和 擔當 ， 所以 「 嚴打 」 當然 要 針對 主管 。 再者 ， 主管 負有 考核 的 責任 。 蔡衍明 強調 ， 要 做到 真正 的 獎 、 真正 的 懲 ， 才 能 讓 有心 、 用心 的 年輕 員工 ， 加入 旺旺 之後 就 不會 再 離開 。 「 真正 的 獎懲 」 是 透過 強力 的 審核 ， 包括 工作 事項 的 追蹤 與 考核 來 決定 工作 績效 ； 主管 若 沒有 做到 強力 客觀 的 審核 ， 則 他 自己 就 是 第一 波 「 嚴 打 」 的 對象 。 問題 是 ， 中國 幅員 這麼 大 、 旺旺 工廠 這麼多 ， 員工 的 考核 一向 困難 ， 這 是 過去 內部 管理 成效 一直 達 不 到 蔡衍明 要求 的 原因 之 一 。 這 也 是 「 世界 戰場 」 最 大 的 挑戰 。 隨著 旺旺 的 上百 家 工廠 、 營業所 發展 遍 布 全 中國 ， 加上 醫院 及 房地產 事業 ， 蔡衍明 的 改革 步調 一 刻 也 不能 停歇 。 二○○九年 一月 開始 ， 他 任命 四十一 歲 不 到 的 資訊處 處長 詹豫峰 出任 集團 總幕僚長 ， 作為 內部 改革 的 旗手 。 集團 管理 資訊化 ， 傳統 食品業 持續 升級 詹豫峰 出身 軍人 世家 、 曾經 擔任 台灣 上市 科技 公司 的 資訊 管理 主管 ， 蔡衍明 希望 借重 他 的 專業 ， 將 台灣 引以為傲 的 IT 電子業 全球 管理 能力 引入 食品 產業 之中 ， 改造 旺旺 這 家 擁有 四十 年 歷史 的 休閒 食品 公司 。 事實 上 ， 詹豫峰 從 二○○六年 就 開始 用 資訊化 流程 來 推動 旺旺 的 現代化 管理 。 在 個人電腦 剛剛 開始 普及 的 九○年代 初期 ， 蔡衍明 如果 要 了解 公司 的 最 新 管理 資訊 ， 必須 由 總部 向 各 分公司 的 財務 人員 催索 資料 ， 他們 再 向 集團 財務部 匯報 各 項 數字 資料 ， 然後 由 總部 人員 彙整 形成 「 財務 總表 」 上報 ， 讓 蔡衍明 了解 公司 的 財務 狀態 。 相關 資料 包括 生產 、 原料 、 出貨 等 資訊 ， 再 加上 市場 的 最 新 營業 資訊 ， 要 從 各 地 準確 地 傳遞到 上海 集團 總部 ， 然後 經過 整理 、 分析 ， 再 迅速 將 資訊 回饋到 各 個 地方 ， 整 個 過程 大約 需要 花費 十 天 左右 。 「 我們 當時 要 先 救急 ， 才 能 再 救 窮 。 」 詹豫峰 形容 剛 開始 推動 集團 資訊 管理化 的 心情 。 他 記得 ， 當時 旺旺 全 中國