部長 的 蔣經國 先生 看中 這 書 ， 通令 全 國 軍官團 購 閱讀 ， 這 本 書 因此 在 一 夕 之間 聲名大噪 。 雖然 已經 事 隔 四十 年 ， 該 書 至今 仍 是 值得 一讀 再讀 的 好書 。 　　 杜拉克 認為 ， 一 位 有效 的 經營 者 ， 必須 具備 下列 五 項 特質 ： 　　 一 、 他們 知道 時間 是 最 稀有 的 資源 ， 因此 異常 珍惜 。 他們 管理 自己 的 時間 ， 把 零星 的 時間 集中起來 ， 並 把 時間 用 在 最 有 生產力 的 地方 。 　　二 、 他們 非常 重視 自己 的 貢獻 。 他們 會 不斷 問 自己 ： 「 對 我 服務 的 公司 ， 我 能 有 什麼 貢獻 呢 ？ 」 他們 為 成果 而 工作 ， 並非 為 工作 而 工作 。 　　 三 、 他們 知道 ， 發揮人 的 長處 是 組織 唯一 的 目的 。 為 了 追求 成果 ， 必須 用 每 個 人 的 長處 ： 用 同事 的 長處 、 用 上司 的 長處 、 用 自己 的 長處 。 　　 四 、 他們 會 依 事情 的 輕重緩急 安排 先後 次序 ， 每 次 都 專心 致力 於 一 件 事情 。 他們 知道 一心 二用 勢必 一事無成 。 　　 五 、 有效 的 經營 必須 做 有效 的 決策 。 他們 知道 ， 迅速 的 決策 大多 是 錯誤 的 決策 ， 而 有效 的 決策 ， 經常 是 眾說紛紜 、 優劣 互見 之下 的 產物 ， 而 非 毫無 異議 、 一致 通過 之下 的 產物 。 ◎ 杜拉克 說 ： 「 一般 的 經營 者 ， 重視 勤奮 而 忽略 成果 ， 這 是 不 正確 的 。 」 3 宏碁 總經理 蘭奇 成功 的 秘訣 __UNDEF__ 現任 宏碁 電腦 總經理 蔣凡可 ． 蘭奇 （ Gianfranco Lanci ） 不但 是 台灣 個人電腦 產業 第一 位 老外 總經理 ， 而且 也 是 宏碁 中興 的 大功臣 。 __UNDEF__ 二○○四年 九月 一日 ， 他 因為 四 年 內 在 歐洲 把 營收 提升 了 五 倍 ， 並 把 Acer （ 宏碁 電腦 的 品牌 ） 推上 歐洲 第一 大 筆記型 電腦 品牌 ， 而 坐上 宏碁 總經理 的 大位 。 __UNDEF__ 走馬上任 一 年 後 ， 蘭奇 的 戰功 顯赫 ， 首先 將 宏碁 電腦 在 美國 筆記型 電腦 的 市佔率 ， 從 原來 不到 一％ 拉高 到 逼進 五％ ， 並 在 俄羅斯 創下 約 新台幣 一百六十億 的 年 營業額 。 傑出 的 表現 將 宏碁 的 股價 ， 從 四十五 元 一路 拉升 到 七十五 元 。 __UNDEF__ 有 人 問 他 成功 之 道 ， 蘭奇 淡淡 地 回答 ： 「 沒有 magic （ 神通 ） ， 只 有 basic （ 基本功 ） 」 。 __UNDEF__ 蘭奇 口 中 的 基本功 ， 包括 了 下列 兩 個 重點 ： 第一 ， 相信 簡單 才 會 產生 力量 ， 捨棄 直銷 採用 非 直銷 的 經銷 制度 。 五 年 前 ， 當 戴爾 （ Dell ） 的 直銷 營運 方式 從 美國 襲捲 全球 ， 成為 全 世界 第一 品牌 ， 迫使 排名 第二 與 第三 的 惠普 （ HP ） 與 IBM 爭相 模仿 跟隨時 ，蘭奇 堅決 地 向 直銷 說 不 。 __UNDEF__ 目前 全球 每 年 大約 有 一億五千萬 台 的 個人電腦 市場 ， 其中 大約 有 七成 是 經由 上萬 家 的 經銷商 手 中 賣出 。 蘭奇 的 致勝 之 道 就 是 ， 降低 營業 利潤 ， 把 這些 經銷商 納入 電腦 旗下 ， 和 他們 共存 共榮 。 __UNDEF__ 為了 讓 經銷商 賺錢 ， 宏碁 的 獲利率 低於 戴爾 的 八％ ， 只有 二％ 。 對 此 ， 蘭奇 說 ： 「 簡單 才 會 有 力量 ， 因為 簡單 、 專注 而 又 持之以恒 ， 才 能 贏得 全球 經銷商 的 信賴 ， 願意 和 你 一起 打拚 。 」 蘭奇 這 一 套 被 視為 走 回頭路 的 做法 ， 不但 在 歐洲 大獲 全 勝 ， 並 陸續 在 俄羅斯 與 美國 大有 斬獲 。 __UNDEF__ 第二 ， 盯緊 細節 ， 數字 管理 。蘭奇 在 擔任 宏碁 歐洲區 總經理 時 ， 於 短短 四 年 之內 ， 就 打敗 維持 多 年 冠軍 的 惠普 ， 而 把 Acer 筆記型 電腦 的 市佔率 ， 提升 至 歐洲 之 冠 。 採信 數字 管理 是 他 的 成功 之 道 。 __UNDEF__ 他 盯緊 工作 上 的 每 一 個 環節 ， 相信 報表 上 的 數字 。 只要 報表 上 的 數字 出現 異常 ， 立刻 追根究柢 ， 要求 限期 改善 ， 這 也 是 蘭奇 屢 創 佳績 的 原因 之 一 。 ◎ 蘭奇 說 ： 「 沒有 神通 ， 只 有 基本功 。 」 4 管理 天才 季寧 的 經營 妙喻 __UNDEF__ 哈羅 ． 季寧 （ Harold Geneen ） 是 繼 艾弗烈 ．史隆 （ Alfred P .
 
__UNDEF__ Sloan , Jr .
 
） 後 ， 美國 企業界 的 管理 天才 。 __UNDEF__ 季寧 於 一九六○年 擔任 國際 電話 電報 公司 總裁 ， 當時 國際 電話 電報 公司 營業額 僅 七億六千萬 美元 ， 利潤 只 有 二千九百萬 美元 ； 到 了 一九七七年 季寧 退休 時 ， 營業額 為 一百六十億 美元 ， 利潤 高達 五億六千萬 美元 。 十七 年 來 ， 營業額 與 利潤 成長 了 約 二十 倍 ， 並 有 十四 年 半 的 時間 ， 每 年 的 成長 都 超過 十％ 。 __UNDEF__ 他 在 美國 企業界 地位 崇高 ， 被 視為 最 有 實力 的 企業 導師 。 他 認為 ， 學院派 所 傳授 的 管理 理論 、 公式 以及 經營 檢核表 ， 在 企業界 根本 不 管用 ； 因為 企業 不 是 科學 ， 沒有 一成不變 的 定律 ， 它 與 任何 生命體 相同 ， 是 千變萬化 的 ， 所以 不能 套用 任何 公式 、 理論 或 檢核表 。 __UNDEF__ 季寧 依據 資訊 、 邏輯 、 經驗 ， 還 有 本能 與 直覺 來 做 決策 。 __UNDEF__ 他 的 經營 哲學 是 ： 「 先 決定 你 想 做 的 事 ， 然後 盯緊 細節 ， 立刻 動手 去 做 。 」 他 曾 以 「 使用 傳統 的 木柴 爐子 烹飪 」 來 解說 他 的 經營 哲學 。 __UNDEF__ 當 你 用 傳統 的 木柴 爐子 來 烹飪 時 ， 因為 你 知道 無法 控制 火勢 、 木柴 與 空氣 ， 所以 你 會 盯 著 爐子 ， 留意 可能 發生 的 狀況 。 你 大致 會 照 著 食譜 去 做 ， 但 你 會 加上 自己 的 意見 ， 多一點 醋 與 鹽巴 ， 少 放 一點 醬油 ， 然後 緊盯 著 鍋子 ， 觀察 烹煮 的 情形 。 你 再 用 鼻子 聞聞 、 嘴巴 嚐嚐 ， 最後 可能 放 點 味精 ， 以 符合 自己 的 口味 。 __UNDEF__ 你 的 眼睛 一定 不會 離開 鍋子 ， 因為 你 不 願 由於 去 做 別的 事 ， 而 把 這 鍋 紅燒 牛肉 燒壞 了 。 當 完成 烹煮 時 ， 你 就 有 一 鍋 可口 的 紅燒 牛肉 ， 其 味道 之 鮮美 ， 絕非 完全 依照 食譜 或 用 微波爐 烹飪 所 可 比擬 。 __UNDEF__ 季寧 認為 ， 經營 企業 就 好比 用 木柴 爐子 燒 牛肉 ， 從頭到尾 要 專心 盯 著 做 ； 沒有 理論 ， 因為 按 食譜 燒出