自稱 公司 沒有 問題 的 人 ， 不 是 太 自滿 ， 就 是 太 無知 ， 這 正 表示 了 那 是 一 家 有 問題 的 公司 。 ◎ 企業家 陳茂榜 說 ： 「 沒有 一 家 公司 是 沒有 問題 的 ， 自稱 沒有 問題 的 公司 ， 我 想 一定 大有 問題 。 」 7 史隆 的 創新 組織 法 史隆 是 美國 著名 的 企業家 ， 也 是 通用 汽車 公司 有史以來 最 偉大 的 領導 者 。 一九二三年 ， 史隆 被 聘為 通用 汽車 總裁 。 當時 福特 以 黑色 T型 車 獨佔 鰲頭 ， 市場 佔有率 高達 六十％ 。 而 由 八 家 小 汽車 公司 所 合併 的 通用 汽車 公司 ， 像 一 盤 散沙 ， 績效 不彰 ， 僅 佔有 十二％ 的 市場 ， 而且 在 生產 的 八 種 車型 中 只 有 兩 型 獲利 。 面對 通用 公司 生產 過剩 、 人事 傾軋 、 各自為政 、 處處 浪費 的 混亂 局面 ， 史隆 提出 「 聯邦 分權 制度 」 ， 那 是 一 種 創新 的 組織 設計 制度 ， 藉 管理 權責 的 大幅 授權 ， 原則上 除了 公司 政策 與 財務 由 總公司 控制 之外 ， 各 事業部 以 獨立 自主 的 方式 運作 。 他 把 原先 各自為政 的 八 家 小 汽車 公司 ， 改編為 五 個 汽車 生產 事業部 與 三 個 零件 生產 事業部 。 除了 全 公司 的 政策 與 財務 由 總公司 的 幕僚 集中 掌控 之外 ， 各 個 事業部 均 設有 製造 、 工程 、 銷售 等 部門 ， 各自 獨立 營運 。 舉例 來 說 ， 通用 零件 事業部 不但 賣 零件 給 通用 ， 也 賣 零件 給 其他 汽車廠 。 當時 美國 汽車 製造 業者 認為 ， 美國人 只 購買 兩 種 汽車 ， 一 種 是 大眾化 汽車 （ 大量 生產 ， 價格 低廉 ， 以 福特 T型 車 為 代表 ） ， 另 一 種 是 精典 汽車 （ 少量 生產 ， 價格 昂貴 ） 。 史隆 認為 在 這 兩 者 之間 有 很 大 的 空間 ， 於是 他 設計 了 雪佛蘭 、 奧斯摩比 、 龐帝亞克 、 別克 、 凱迪拉克 等 五 種 車型 ， 分別 由 五 個 汽車 事業部 來 生產 ， 使 收入 較 低 者 能夠 以 高於 T型 車 些許 的 價格 ， 買到 性能 較 好 、 車型 較 美 、 顏色 不同 （ T型 車 只有 黑色 ） 的 汽車 。 此外 ， 收入 較 高 者 不但 能夠 選擇 豪華 的 高級 車 ， 而且 也 能 挑選 車型 較 美 的 經濟 實用 車 。 史隆 這 一 套 做法 ， 在 短短 三 年 內 不但 打垮 了 福特 T型 車 ， 而且 使 通用 汽車 一 躍 成為 美國 汽車 製造業 的 龍頭 。 更 難能可貴 的 是 ， 他 的 「 聯邦 分權 制度 」 ， 至今 仍 被 公認 是 大型 複雜 製造業 中 ， 比較 理想 的 組織 結構 。 ◎ 郭泰 說 ： 「 艾弗烈． 史隆 ， 是 管理 書籍 最 常 提到 的 企業家 。 」 8 保羅蓋帝 晉升 部屬 的 妙法 世界 首富 保羅蓋帝 （ Jean Paul Getty ） ， 大家 都 知道 他 因 開挖 油井 而 成為 八十億 美元 的 鉅富 ， 可是 很少 人 知道 他 也 是 經營 管理 的 佼佼者 。 他 先後 著作 了 《 如何 成為 一 位 成功 的 經營 者 》 《 我們 一生 》 《 如何 致富 》 三 本 書 ， 每 本 都 立論 精闢 ， 言之有物 。 蓋帝 厭惡 墨守成規 ， 喜愛 創新 與 改變 ， 他 說 ： 「 只有 不斷 動腦筋 ， 拋棄 老舊 的 傳統 ， 並 預測出 未來 時代 需求 的 人 ， 才 能 成為 成功 的 經理人 。 」 一般 企業 在 晉升 某 位 員工 時 ， 僅 看 他 表現 優異 ， 條件 適合 ， 在 尚未 妥善 訓練 以前 ， 突然間 就 委以 重任 。 這 非但 對 晉升 者 本身 不 公平 ， 很 可能 會 變成 勞倫斯．彼得 所 稱 的 「 無能級 」 （ 指 達到 不能 勝任 的 層級 ） ； 而且 對 公司 也 不 好 ， 一 個 新 職位 讓 一 個 尚未 能 勝任 的 員工 擔任 ， 公司 所 負擔 的 風險 很 大 。 蓋帝 在 晉升 一 位 員工 之前 ， 不但 事先 給予 充分 的 訓練 ， 而且 也 運用 他 的 「 舉重 法則 」 。 所謂 舉重 法則 ， 是 指 在 晉升 某 位 員工 時 ， 逐步 增加 他 的 負擔 ， 以便 他 能 順利 接手 。 通常 一 個 舉重 教練 在 訓練 新人 時 ， 縱使 認定 對方 有 三百 磅 的 實力 ， 他 一定 不會 剛 開始 就 要 新人 舉 三百 磅 重 。 教練 通常 會 要 新人 從 一百 磅 開始 ， 等 他 順利 舉起 之後 ， 再三十 磅 或 四十 磅 慢慢 地 增加 ， 逐步 達到 三百 磅 。 如果 教練 一 開始 就 要 新人 舉 三百 磅 ， 即使 新人 有 這 能力 ， 可是 因為 準備 不足 ， 訓練 不 夠 ， 必定 力有未逮 而 舉 不 起來 ， 蓋帝 把 這 個 道理 運用 在 晉升 員工 上 ， 獲得 良好 的 成果 。 台灣 有 一 位 企業家 在 糾正 部屬 的 錯誤 上 ， 運用 了 「 螺絲釘 原理 」 。 他 說 ： 「 要求 部屬 一 次 改 一點 ， 就 像 螺絲釘 慢慢 地 轉 比較 不 覺得 痛 ， 他們 也 比較 能 接受 。 幾 次 下來 ， 毛病 就 改掉 了 。 」 舉重 法則 與 螺絲釘 原理 有 異曲同工 之 妙 。 ◎ 蓋帝 說 ： 「 經營 事業 必須 事必躬親 ， 別 指望 部屬 會 為 你 賣命 ， 如果 他們 會 的話 ， 早 就 是 老闆 了 。 」 9 3M 的 「 內部 創業 」 制度 成立 已經 一百多 年 的 3M 公司 ， 因為 開發出 便 利貼 、 無痕 掛鉤 、 車窗 玻璃 隔熱紙 、 LCD 螢幕 增亮膜 等 創意 產品 ， 而 被 《 哈佛 商業 評論 》 讚譽為 「 創意 管理 」 的 楷模 。 這 家 百 年 老店 如何 成為 創意 的 典範 呢 ？ 主要 來自 公司 一 套 獨特 的 「 內部 創業 」 制度 ， 這 套 制度 包含 了 下列 三 大 特點 ： 第一 ，3 M 為了 鼓勵 創意 ， 有 一 個 不 成文 規定 ， 技術 研發 人員 可以 利用 十五％ 的 上班 時間 ， 從事 自己 感興趣 的 專案 研究 ， 主管 不得 阻止 與 干涉 。 第二 ， 為了 促使 創意 相互 激盪 與 融合 ， 3M 會 集合 全球 六千多 位 的 技術 研發 人員 ， 每 年 舉辦 一 次 研討會 ， 彼此 交流 與 學習 。 若干 偉大 的 創意 就 在 這 項 研討會 中 激盪 而 出， 風行 全球 的 3M 便利貼 就 是 研討會 中 激盪出來 的 產物 。 第三，3 M 有 一 個 包含 六萬 種 產品 技術 與 專利 的 研發 資料庫 ， 可 供 技術 研發 人員 在 從事 私人 專案 研究 時 ， 查詢 與 參考 之 用 。 目前 全球 市場 佔有率 高達 八成 的 3 MLCD 螢幕 增亮膜 ， 就是 技術人員 為了 解決 彩色