別人 謀 利益 ， 就甭 想成 大功 、 立 大業 」 這 一 句 話 所 吸引 。 受 這 話 的 影響 ， 經過 多 年 思考 ， 於是 孕育出 「 善 的 循環 」 的 經營 哲學 。 對 消費者 而 言 ， 吉田永遠 供應 物美價廉 的 產品 。 在 一九七〇年 發生 石油 危機 時 ， 原物料 上漲 ， 拉鍊業 普遍 醞釀 漲價 ， 許多 人 認為 天賜 良機 ， 趁機 大撈 一 筆 。 吉田 卻 拒絕 上漲 ， 雖然 虧 了 些 錢 ， 但 賺到 信譽 。 吉田 慷慨 給予 消費者 ， 贏得 YKK 的 金字招牌 。 對 員工 而言 ， 吉田 鼓勵 員工 購買 公司 的 股票 。 在 每 年 約 十八％ 的 高 股利 之下 ， YKK 的 股票 從 高級 幹部 到 一般 職員 ， 人人 有份 ， 除了 少數 股份 在 早期 就 轉給 代理商 之外 ， 大多 保留 在 公司 之內 ， 本身 也 僅 持有 十六％ ， 由於 員工 年年派 發高 股利 ， 所以 大家 都 願意 為 公司 賣命 ， 這 又 是 「 善 的 循環 」 的 鐵證 。 在 海外 投資 設廠 ， 吉田 從不 考慮 從中 賺取 利益 。 在 當地 投資 賺 的 錢 ， 又 再 投資 讓 工廠 壯大 （ 慷慨 給予 ） ， 並 提供 當地人 的 就業 機會 （ 九十六％ 雇用 當地人 ） ， 因此 到處 受 歡迎 。 海外 公司 上軌道 之後 ， 每 年 向 日本 母公司 添購 製造 拉鍊 的 機器 數量 驚人 ， 母公司 因此 也 獲利 豐厚 。 這 又 是 「 善 的 循環 」 的 實例 。 ◎ 吉田忠雄 說 ： 「 我 只 賺 流汗 的 錢 ， 絕不 賺 投機 的 錢 。 」 14 本田宗一郎 的 洪水 經營 哲學 日本 若要 選出 兩 位 最 傳奇 的 企業家 ， 除了 松下幸之助 之外 ， 另外 一 位 必定 是 本田宗一郎 。 本田宗一郎 是 本田 公司 （ Honda ） 的 創辦人 ， 一手 建立 了 舉世 知名 的 機車 與 汽車 王國 。 企業界 至今 仍 津津樂道 ， 莫過於 他 那 獨樹一幟 的 洪水 經營 哲學 。 本田一生 特立獨行 ， 思考 的 模式 也 異於 常人 ， 他 最 瞧不起 安於 現狀 、 墨守成規 的 人 。 一般人 談 「 洪水 」 色 變 ， 避 之 唯恐不及 ， 他 卻 情有獨鍾 ， 很 欣賞 洪水 ， 甚至 從 洪水 之中 孕育 一 套 經營 企業 的 哲學 ； 那 就 是 每隔 一 段 期間 就 故意 製造 衝擊 ， 逼迫 企業 不斷 向 前進 的 策略 。 因為 他 欣賞 洪水 的 破壞力 、 爆發力 ， 所以 他 行事 不 按 牌理 出 牌 ， 經常 用 自己 想出來 的 獨特 方法 解決 問題 、 突破 困境 。 舉例 來 說 ， 本田 對 工作 的 要求 非常 嚴格 ， 每逢 部屬 稍 有 疏失 ， 輕 者 吃 耳光 、 挨 拳頭 ， 重 者 扳手 、 鉗子 甚至 鐵鎚 都 會 丟擲過來 。 部屬 只要 看到 他 臉色 不 對 ， 立刻 藉故 上廁所 避難 。 然而 在 一九五三年 ， 因為 公司 擴張 太 快 而 資金 不足 ， 導致 公司 發 不 出 工會 所 要求 的 薪資 數目 ， 勞資 衝突 一觸即發 。 本田 對 全體 員工 說 ： 「 請 大家 諒解 ， 公司 實在 沒 錢 。 我 一定 拚命 工作 還 大家 的 錢 ， 如果 做 不 到 ， 我 將 切腹 自殺 。 」 說到 最後 ， 竟然 跪下來 懇求 大家 鼎力 相助 。 由 上述 事件 可 知 ， 本田 有 其 暴躁 的 一 面 ， 但 用 誠懇 下跪 的 方法 來 解決 問題 ， 可能 只有 他 才 做 得 出來 。 本田 在 東京 一千 坪 的 家 中 ， 特別 開闢 了 一 條 三十 公尺 長 的 人造溪 ， 並 在 溪 中 飼養 香魚 。 多 年 養殖 香魚 ， 使 他 悟出 了 「 洪水 經營 哲學 」 。 為了 使 人造溪 與 天然溪 相同 （ 這樣 香魚 才 會 好吃 ） ， 本田 在 水質 、 水溫 、 流速 、 飼養 等 方面 費盡 了 心力 ， 但 總 覺得 少 了 一 樣 東西 。 後來 經過 苦心 研究 ， 發現 人造溪 缺少 天然溪 的 「 洪水 」 。 本田 說 ： 「 大自然 實在 太 偉大 了 ， 每 年 一 次 或 兩 次 的 洪水 會 翻動 溪 底 的 石頭 ， 並 把 平時 洗刷 不 掉 的 穢物 沖 得 一乾二淨 。 」 於是 他 在 人工溪 裝 設備 ， 藉 機器 的 力量 沖刷 河床 ， 不但 溪 裡 的 香魚 變 得 美味 可口 ， 而且 也 體悟出 洪水 經營 哲學 。 ◎ 郭泰 說 ： 「 本田宗一郎 向來 不 太 關心 現在 與 過去 的 顧客 使用 什麼 ， 他 只 想 知道 未來 的 顧客 需要 什麼 。 」 15 __UNDEF__ 運用 切身感 來 經營 企業 人性 都 是 自私 的 ， 當 你 拿起 一 張 包括 你 在 內 的 團體 照片 時 ， 請問 你 會 先 看 誰 ？ 毫無 疑問 的 ， 一定 先 看 自己 。 人 最 關心 的 是 自己 ， 以及 跟 自己 關係 密切 的 事情 ， 所以 許多 有 智慧 的 領導人 就 懂得 營造 部屬 的 切身感 ， 來 激發 他們 的 潛能 ， 以 提高 經營 績效 。 舉 一 個 實例 來 證明 。 某 國家 的 國有 降落傘 製造 工廠 ， 它們 的 品質 安全度 多 年 來 一直 維持 在 九十八％ ， 因為 還 有 二％ 的 不良率 ， 所以 偶而 會 發生 一 件 意外 的 傷亡 事件 。 降落傘 的 品質 關係到 飛行員 生命 的 安危 ， 因此 軍方 嚴厲 要求 品質 安全度 必須 達到 百分之百 ， 可是 不管 如何 三令五申 ， 嚴懲 失職 人員 ， 甚至 撤換 工廠 廠長 ， 品質 安全度 仍舊 維持 在 九十八％ 。 新 上任 的 總司令 知道 這 件 事 後 ， 立刻 下 了 一 道 命令 ： 要求 工廠 立刻 停工 ， 從 廠長 至 工友 全體 赴 跳傘場 接受 跳傘 訓練 ； 並且 嚴格 規定 ， 該 廠 所 製造 的 降落傘 在 出廠 前 ， 必須 抽樣 由 工廠 的 人 輪流 試跳 。 不久 ， 降落傘 的 品質 安全度 ， 就 從 九十八％ 竄升 到 一〇〇％ 。 這 完全 是 總司令 營造 工廠 全體 員工 切身感 所 達成 的 效果 。 __UNDEF__ 台塑 企業 董事長 王永慶 是 最 懂得 運用 切身感 來 經營 的 企業家 。 他 認為 ， 只有 自己 的 事業 最 有 切身感 ， 才 會 下 苦心 去 經營 。 企業 的 管理 制度 與 工作 環境 如果 能 造成 員工 的 切身感 ， 員工 的 潛能 至少 可以 發揮到 十成 以上 。 不過 要 創造 員工 的 切身感 ， 說起來 簡單 ， 做起來 困難 。 因為 首先 必須 就 企業 內 的 各 個 部門 ， 分別 建立 合理 的 標準 成本 。 有 了 合理 的 標準 成本 做 基礎 ， 才 能 正確 計算 各 部門 所屬 人員 的 努力 結果 所 獲得 的 績效 情形 ， 再 按 各別 績效 情形 給予 適度 的 酬勞 與 獎勵 ， 這樣 才 能 激發出 切身感 。 ◎ 企業 的 管理 制度 若 能 造成 員工 的 切身感 ， 員工 的 潛能 可以 發揮到 十成 以上