， 出乎意料 ， 他 又 回到 台北 開業 ， 筆者 問 他 原因 。 他 誠實 地 回答 ： 「 打 高爾夫球 與 釣魚 連續 三 個 月 就 煩 了 ， 沒有 工作 形同 坐牢 ， 後來 我 在 加拿大 跟 許多 移民族 一樣 ， 流行 三等 。 」 我 好奇 地 問 ： 「 什麼 是 三等 呢 ？ 」 他 苦笑 說 ： 「 首先 等 吃飯 ， 吃完 飯 之後 等 打牌 ， 打完 牌 之後 就 等 死 。 搞 了 一 年 實在 受不了 ， 只好 回來 再 開業 啦 ！ 」 還 有 一 個 例子 ： 英國人 伯恩斯 在 一九九〇年 公開 登報 應徵 「 奴隸 」 的 工作 時 說 ： 「 我 飽嘗 失業 之 苦 ， 我 已經 徹底 絕望 了 ， 為了 得到 一 份 工作 ， 任何 事 我 都 肯 幹 。 我 年輕力壯 、 吃苦 耐勞 ， 如果 有 人 需要 一 名 奴隸 ， 請 立刻 通知 我 。 」 伯恩斯 原來 是 曼徹斯特 的 汽車 裝配 工人 ， 於 一九八六年 失業 ， 四 年 多 來 靠 失業 救濟金 過活 。 他 雖然 不必 賺錢 養家 ， 但 忍受不了 無 事 可 做 的 滋味 。 在 失業 的 日子 裡 ， 他 唯一 能 做 的 事 ， 就 是 每 天 中午 到 門口 等 郵差 送信 來 。 經過 四 年 的 努力 ， 仍然 找 不 到 工作 之後 ， 他 被迫 登報 拍賣 自己 ， 寧願 當 一 名 奴隸 ， 也 不 願 賦閒 在 家 。 從 上述 兩 個 實例 ， 即可 知道 工作 的 價值 。 ◎ 郭泰 說 ： 「 只有 工作 才 能 使 人生 變 得 多采多姿 。 」 29 __UNDEF__ 曼都 董事長 賴孝義 的 座右銘 在 台灣 極 富 盛名 的 曼都 髮型 美容 公司 ， 該 公司 董事長 賴孝義 只有 小學 畢業 。 賴孝義 從 學徒 、 師傅 、 店東 ， 到 三百 家 連鎖店 的 負責人 。 他 成功 的 座右銘 只 有 七 個 字 ： 當 紅牌 ， 別 當 大牌 。 賴孝義 小學 畢業 後 ， 就 立志 要 往 美髮業 發展 。 他 從 苗栗 鄉下 來到 台北 ， 當時 美髮界 是 上海人 的 天下 ， 上海 師傅 採取 嚴厲 的 打罵 教育 方式 。 當 學徒 的 賴孝義 ， 吃 剩飯 、 睡 地板 ， 待遇 微薄 ， 有事 沒 事 就 要 挨打 受罵 ， 然而 因為 他 立志 要 當 店 裡 的 紅牌 ， 所以 任何 辛苦 與 委曲 都 咬牙 熬下去 。 他 抓住 任何 可以 學習 的 機會 ， 別人 不 願 做 的 事 他 都 攬下來 做 ， 不久 就 成為 師傅 們 最 喜歡 的 紅牌 小弟 。 兩 年 後 ， 賴孝義 學藝 期滿 升格為 師傅 。 當時 美容界 大牌 師傅 有 兩 大 毛病 ： 一 是 自恃 收入 高 ， 動不動 就 遲到 早退 ， 甚至 請假溜 去 打牌 ， 使 顧客 找 不 到 人 ； 二 是 耍 大牌 ， 常 跟 顧客 發生 衝突 。 老闆 由於 老是 找 不 到 這些 常 得罪 顧客 的 大牌 師傅 ， 只好 換人 。 賴孝義 目睹 這 一切 ， 就 私下 警惕 自己 「 當 紅牌 ， 別 當 大牌 」 。 他 非但 準時 上下班 ， 從不 請假 、 打牌 ， 而且 對待 顧客 謙恭有禮 ， 此外 從不 跟 其他 師傅 爭風吃醋 ， 不久 他 就 成為 這 家 店 最 受 歡迎 的 紅牌 師傅 。 一九六六年 十一月 ， 第一 家 曼都 美容店 在 台北市 信義路 四段 開張 了 。 雖然 店面 只 有 二十 坪 大 ， 顧客 座椅 只有 七 個 ， 但是 賴孝義 秉持 「 當紅牌 ， 別 當 大牌 」 的 信念 ， 做 下列 的 改革 ： 一 、 力求 整潔 ， 有別於 當時 其他 美容店 的 髒亂 。 二 、 員工 一律 穿 制服 （ 女 員工 一律 化粧 ） ， 有別於 當時 師傅 叨菸 、 穿 拖鞋 工作 的 惡形惡狀 。 三 、 嚴格 要求 師傅 親切 有 禮貌 。 四 、 營業 時間 提前 到 早上 七點 至 晚上 十點 ， 以 方便 顧客 。 曼都 一炮而紅 ， 往往 一 開店門 ， 顧客 就 蜂擁 而 至 。 而後 逐漸 擴張 至 今天 全 省 三百 家 連鎖店 的 規模 。 ◎ 賴孝義 說 ： 「 大牌 只 會 摧毀 現有 的 機會 ， 紅牌 卻 能 累積 無限 的 資源 。 」 30 __UNDEF__ 石滋宜 培養 人才 的 頓悟 工業 工程 博士 石滋宜 認為 ， 員工 是 企業 最 寶貴 的 資產 ， 所以 他 在 一九八四年 十一月 接掌 「 中國 生產力 中心 」 那 段 期間 ， 曾 不斷 努力 培養 診斷 與 輔導 等 企管 顧問師 的 人才 。 他 原來 打算 把 員工 個個 培養成 顧問師 ， 而後 像 成熟 的 種子 ， 把 管理 的 知識 與 技巧 散播 到 民間 的 企業 。 一 年 後 ， 他 發現 許多 部屬 不 成器 ， 因此 大失所望 、 氣餒 極了 。 他 雖然 經常 以 「 成功 者 永遠 有 一 個 解決 的 辦法 ， 失敗 者 永遠 有 一 個 逃避 的 藉口 」 來 勉勵 別人 ， 可是 這時 他 不免 著急 、 徬徨 ， 心灰意冷 ， 他 甚至 懷疑 自己 留在 臺灣 的 意義 何在 。 於是 ， 石滋宜 閉門 謝客 ， 苦思 了 好幾 天 ， 結果 在 書本 上 找到 了 答案 。 書 上 說 ， 只要 用 相同 的 原料 ， 都 能 製造出 相同 的 產品 ， 這 是 工業 ； 培養 人才 是 農業 ， 不 是 工業 。 主管 就 像 是 個 果農 ， 把 種子 撒 在 土壤 裡 之後 ， 他 的 任務 是 ： 澆水 、 施肥 、 除 蟲 、 修枝 、 剪葉 ； 至於 種子 是否 發芽 、 茁壯 ， 結出 甜美 的 果實 ， 或是 永遠 埋 在 土 裡 ， 還 得 看 它 自己 的 努力 。 石滋宜 進一步 以 蘋果 為 例 來 說明 ， 蘋果 中 的 種子 是 可以 數 的 ， 但 這些 種子 的 潛能 是 無限 的 ； 種子 可能 結 不 出 一 個 蘋果 ， 也 可能 結出 千千萬萬 個 蘋果 。 如果 要 結出 千萬 果實 ， 一方面 果農 （ 主管 ） 得 提供 一 個 良好 的 生長 環境 ， 另一方面 種子 （ 員工 ） 自己 也 要 努力 爭氣 。 他 頓悟 了 。 想通 了 之後 ， 石滋宜 更 豁達 了 ， 他 不斷 以 勤勞 的 農夫 惕勵 自己 ， 時時 小心 照料 自己 撒下 的 種子 ， 讓 它們 都 能 結出 豐碩 的 果實 。 ◎ 石滋宜 說 ： 「 培養 人才 的 重點 不 在 技術 ， 而是 在 觀念 與 熱忱 。 」 31 __UNDEF__ 「 兩岸 茶王 」 李瑞河 開店 的 經驗 擁有 「 兩岸 茶王 」 美譽 的 李瑞河 ， 在 大陸 擁有 四百 家 茶行 ， 在 台灣 有 一百一十四 家 ， 是 目前 兩岸 規模 最 大 的 茶商 。 在 台灣 ， 李瑞河 是 把 企業 管理 的 觀念 帶入 茶葉 經營 的 第一 人 ， 他 不但 給 茶葉 冠上 「 天仁 」 與 「 天福 」 的 品牌 ， 而且 創出 了 全 省 茶行 連鎖 經營 的 模式 。 李瑞河 雖然 已經 擁有