而 改變 他 正在 進行 的 活動 。 不過 在 孩子 年紀 較 小 時 ， 注意力 分散度 是 指 注意力 的 轉移 ， 指 孩子 多 快 、 多 容易 被 安撫下來 ， 例如 爸 媽 可 注意 孩子 因 肚子 餓 而 哭泣 時 ， 是否 容易 用 奶嘴 、 抱 他 或 搖搖 他 等 方式 ， 使 其 停止 哭泣 一 分鐘 以上 ？ 或者 是 尿片 濕 了 、 受到 驚嚇 、 身體 不 舒服 時 ， 孩子 是否 很 容易 受 其他 玩具 ， 如 搖鈴 、 布娃娃 、 或者 摸摸 他 的 手腳 、 拍拍 他 的 背 ， 而 轉移 他 的 注意力 ， 很 快 將 他 的 情緒 安撫下來 ？ 情緒 不 好 時 ， 是否 很 容易 就 能 用 笑話 逗 他 開心 ？ 是否 容易 接受 大人 用 別的 東西 取代 他 原先 想要 的 皮卡丘 或 海綿 寶寶 ？ 是否 容易 讓 孩子 一面 看 電視 或 玩耍 ， 一 面 做 他 原先 不 喜歡 的 事 ， 如 梳頭 或 剪指甲 ？ 當 孩子 年紀 再 大 一點 時 ， 可 看看 他 對 外在 刺激 的 反應 如何 。 例如 在 吃 東西 時 有 人 進入 餐廳 ， 他 是否 會 不自覺 的 把 頭 抬起來 看看 是 誰 ？ 是否 容易 受 窗 外 突然 傳來 賣 冰淇淋 或 消防車 的 聲音 而 放下 手 邊 的 圖畫書 ， 趕緊 跑到 窗口 邊 探望 ？ 是否 容易 受 電話 、 門鈴 或 電視機 聲音 的 干擾 而 放下 手 邊 的 工作 ？ 在 做 功課 時 ， 是否 容易 受 桌 上 其他 雜七雜八 的 東西 影響 而 分心 ？ 老師 在 說 故事 時 ， 是否 容易 因 其他 小朋友 走動 或 說話 而 分心 ？ 如果 有 人 到 教室 來 ， 如 父母 或 老師 ， 第一 個 注意到 有 人 進來 的 會 是 這 個 孩子 嗎 ？ 如果 還 不 清楚 如何 觀察 孩子 的 注意力 分散度 ／ 容易 轉移 注意力 ， 下列 提供 觀察 的 要點 ： ● 身體 疼痛 ： 易 受 安撫 而 轉移 ？ 持續 注意 身體 疼痛 ？ ● 活動 或 遊戲 ： 專注 於 活動 ？ 易 受 外界 影響 ？ ● 上課 ： 專心 上課 ？ 易 受 外在 事物 干擾 ， 心不在焉 ？ ● 聽 故事 ： 融入 故事 情境 ？ 東張西望 ？ G 堅持度 堅持度 是 指 孩子 正在 做 或 想 做 某 件 事 時 ， 如果 遭到 困難 或 挫折 時 ， 仍 繼續 維持 原 活動 的 傾向 或 就此 放棄 活動 。 堅持度 高 的 孩子 ， 遭遇 困難 時 會 努力 克服 挫折 ， 繼續 活動 的 進行 ； 相對 地 ， 堅持度 低 的 孩子 一 遇到 困難 ， 就 比較 容易 放棄 原先 從事 的 活動 。 然而 堅持度 低 是否 就 容易 分心 呢 ？ 事實 上 並非 如此 。 例如 孩子 可能 容易 分心 ， 但 堅持度 卻 比較 高 ， 所以 遇到 令 他 分心 的 事 時 ， 還是 可以 馬上 回到 他 原先 正在 進行 的 工作 。 在 嬰兒 時期 ， 比較 不 容易 看出 孩子 的 堅持度 ， 但 學步期 的 幼兒 就 可 看出 其 堅持度 的 高低 ， 例如 孩子 是否 對於 打 不 開 的 抽屜 會 想盡 辦法 將 它 打開 ， 如 拉 它 、 搥 它 、 踢 它 ， 直到 將 抽屜 拉出來 為止 ？ 即便 周圍 環境 很 吵 ， 他 仍 會 繼續 原來 的 活動 ？ 每 玩 一 種 玩具 不到 一 分鐘 ， 就 想 玩 其他 的 東西 ， 或 做 其他 的 活動 ？ 與 其他 小朋友 玩 不 到 五 分鐘 ， 就 跑到 別的 地方 去 ？ 可以 持續 五 分鐘 以上 的 時間 做 一 件 日常 工作 ， 如 穿 衣服 或 收拾 玩具 ？ 對於 想要 去 的 地方 一定 堅持 要 去 ？ 對於 較 大 的 孩子 ， 你 可 看看 他 在 做 一 件 事情 時 ， 例如 畫圖 、 拼圖 、 做 模型 等等 ， 不論 花 多少 時間 ， 一定 要 做完 才 肯 罷休 ？ 三 、 人員 的 合理化 對 台塑 而言 ， 人員 合理化 就 是 人員 的 精簡 。 王永慶 一向 認為 ， 任何 單位 若 違反 精簡 的 原則 ， 必 導致 組織 鬆散 、 效率 低落 。 他 表示 ， 一 個 人 必須 避免 肥胖 ， 才 能 手腳 靈活 ， 身體 健康 ； 同理 ， 企業 必須 精減 人員 ， 非但 可以 節省 浪費 ， 還 可 提高 員工 的 士氣 與 工作 效率 。 對於 精減 人員 ， 王永慶 曾 公開 說 ： 「 為 了 提高 工作 效率 ， 因應 不景氣 的 衝擊 ， 台塑 企業 預計 使 同 一 生產 單位 的 人數 減少 原來 的 三分之一 ， 甚至 二分之一 。 」 （ 註 6 ） 為 了 使 人力 能夠 充分 利用 ， 台塑 訂定 了 標準 工作量 。 以 一 天 上班 八 小時 、 實際 工作 時間 八成 來 計算 ， 每 天 六點四 小時 ， 那麼 ， 每 人 每 月 （ 以 二十五 個 工作天 計算 ） 便 應該 有 一百六十 小時 的 工作 時間 。 以 台塑 的 修復 人員 為 例 ， 由於 修復 人員 所 做 的 工作 均 需 填寫 修復單 ， 詳細 記載 修復 之 設備 、 部位 、 工時 等 ， 所以 評估 人員 將 一 個 月 修復單 上 的 工時 相加 ， 若 超過 一百六十 小時 ， 便有 績效 獎金 ， 若 不到 一百六十 小時 ， 就 得 檢討 。 評估 人員 針對 台塑 二千三百多 位 修復 人員 的 實際 工時 進行 相加 ， 結果 發現 低於 標準 。 到底 是 因為 修復 人員 工作 不 夠 努力 呢 ？ 還是 因為 修復 工作 原本 就 不 需要 那麼多 人 呢 ？ 經過 檢討 後 台塑 決定 ， 一方面 要求 修復 人員 每 月 必須 達到 標準 工時 ； 一方面 大量 裁員 ， 大約 要 裁掉 四成 ， 也 就 是 九百二十 人 。 台塑 精簡 人員 的 過程 非常 謹慎 ， 通常 由 總管理處 要求 所屬 各 事業 單位 進行 該 部門 所屬 人員 的 工作 檢討 ， 在 檢討 過程 之中 提出 「 人員 合理化 報告書 」 ， 再 將 報告書 送到 總管理處 審核 ， 總管理處 有 專門 人員 對 下屬 單位 進行 評估 ， 最後 由 總管理處 確定 該 下屬 單位 合理 的 人數 。 台塑 各 事業 單位 的 主管 為了 滿足 公司 人員 合理化 的 要求 ， 在 用人 的 數量 上 極為 謹慎 。 舉例 來 說 ， 一 個 編制為 十 個 人 的 單位 ， 該 部門 主管 通常 只 用 九 個 人 ， 甚至 八 個 人 ； 而且 在 人員 出 缺 補 人 之 際 ， 必定 先 檢討 每 個 員工 的 生產力 與 整 個 單位 的 效能 ， 經過 再三 斟酌 ， 若非 十分 迫切 需要 ， 主管 不會 把 編制 的 十 人 補滿 。 四 、 採購 合理化 台塑 關係 企業 每 天 至少 有 六百 件 採購案 ， 近年 來 每 年 的 採購 金額 高達 新台幣 五千億 元 ， 若 節省 百分之二 ， 那 就是 一百億 ， 若是 以 台塑 較 其他 企業