經驗 豐富 的 資深 員工 所 組成 ， 他們 不能 接觸 任何 供應 廠商 ， 地位 超脫 ， 只 負責 審核 ， 不 負責 執行 。 2 .
 
對 請購 單位 而言 ， 此 部門 有 權 審核 你 要 購買 的 理由 ， 請 購 內容 是否 寫 清楚 ？ 所 請 購 的 規格 是否 符合 實際 需要 ？ 審核組 只要 有 異議 ， 就 有 權 把 請 購單 退回 請 購 單位 ， 要求 補充 說明 ， 直到 他們 滿意 為止 。 3 .
 
對 採購 單位 而言 ， 此 部門 有 權 審核 供應 廠商 的 信譽 、 供貨 能力 、 品質 、 技術 水準 等等 ， 若 有 疑問 ， 審核組 有 權 退回 ， 或 要求 採購部 補充 說明到 他們 滿意 為止 。 （四） 行政 中心 ： 這 是 指 最 高 權力 的 總裁 、 副總裁 。 1 .
 
經過 資材 審核組 審核 通過 後 ， 再 把 請 購單 報到 最 高層 的 行政 中心 。 2 .
 
依照 公司 授權 規定 ， 需要 總裁 或 副總裁 核可 的 ， 再 送交 總裁 或 副總裁 審核 。 3 .
 
經過 審查 核可 之後 ， 再 把 請 購單 送回 到 採購部 。 這時 ， 採購部 才 能 前去 採購 。 從 上述 的 說明 可 知 ， 台塑 的 採購 流程 是 由 三 個 部門 互相 制衡 的 ， 而且 任何 一 個 人 或 一 個 部門 都 不可能 獨自 決定 一 個 採購案 。 為了 符合 採購 合理化 ， 台塑 十分 偏重 集中 採購 ， 每 年 集中 採購 的 比例 高達 百分之九十五 ， 其 項目 包括 ： 設備 機器 、 建築 用材 、 原材料 、 輔助 材料 、 燃料 、 辦公 用品 、 生活 用品 、 醫療 用品 等等 。 台塑 規定 ， 在 四 個 月 之內 只要 有 兩 次 採購 就 得 集中 採購 ， 只有 偶爾 需要 的 零星 採購 才 允許 單獨 採購 。 集中 採購 最 大 的 優勢 是 採購 的 量 夠 大 ， 因為 量 夠 大 ， 讓 賣方 可以 達到 規模 生產 ， 因而 降低 製造 成本 ， 買家 才 能 得到 相對 的 低價 。 曾 任職 於 美國 台塑 公司 的 企管 教授 陳定國 有感而發 地 說 ： 「 王永慶 是 採購 的 第一 好手 ， 非常 的 厲害 ， 很 懂得 從 採購 來 賺錢 。 」 （ 註 7 ） 五 、 利潤 合理化 除了 前述 的 成本 合理化 、 建廠 合理化 、 人員 合理化 、 採購 合理化 之外 ， 王永慶 還 有 一 個 非常 獨特 的 利潤 合理化 。 通常 企業 追求 的 都 是 利潤 最大化 ， 王永慶 認為 利潤 最大化 是 短視 的 、 不 合理 的 、 不能 長久 持續 的 ， 因此 台塑 不 追求 利潤 最 大 ， 而是 追求 利潤 合理化 。 王永慶 這 個 觀念 來自 台灣 一 句 土話 ： 「 賣 也 要 吃 ， 買 也 要 吃 。 」 此 話 的 意思 是 說 ： 做生意 的 雙方 ， 都 希望 從 交易 中 獲取 利益 ， 因此 ， 賣方 在 做生意 時 ， 除了 考慮 自己 的 利益 ， 也 必須 同時 替 對方 設想 ， 讓 其 亦 有 獲益 ， 如此 生意 才 會 長久 。 簡言之 ， 就是 賣方 在 賺錢 的 同時 ， 一定 要 讓 買方 有利可圖 。 （ 註 8 ） 王永慶 的 主張 是 ， 做生意 絕對 不可 投機取巧 ， 占 客戶 的 便宜 。 因為 如果 你 賣 他 貴 一點 ， 使 他 無利可圖 ， 甚至 很 難 生存 ， 他 就 不會 繼續 再 買 你 的 東西 了 。 根據 前 監察院長 王作榮 的 觀察 ， 王永慶 與 下游 產業 的 關係 有 一 套 獨特 的 哲學 。 王永慶 會 精確 地 計算出 下游 工廠 的 確實 成本 ， 據以 訂出 雙方 合作 的 價格 ， 但 總是 讓 下游 工廠 有 合理 的 利潤 ， 絕不 利用 獨占 原料 的 優勢 剝削 他們 ， 精明 而 不 刻薄 。 一旦 上游 的 原料 漲價 （ 或 原油 漲價 或 台幣 升值 ） ， 台塑 不會 轉嫁給 下游 ， 漲價 部分 自行 吸收 。 王永慶 認為 ， 下游 是 台塑 的 衣食 父母 ， 若是 把 漲價 部分 轉嫁給 下游 ， 下游 無利可圖 就 死 了 。 台塑 曾 在 一九八七年 因 台幣 大幅 升值 ， 為了 紓解 下游 廠商 的 困難 ， 在 供應料 價格 上 曾 吸收 升值 的 匯率 差額 達 新台幣 一百億 元 。 這 就 是 台塑 的 利潤 合理化 。 § 最後 ， 筆者 要 用 一 個 小 故事 作為 本 章 之 總結 。 有 一 次 ， 有 一 家 銀行 派 人 到 台塑 找 王永慶 對 保 ， 承辦 人員 見到 王永慶 後 ， 就 請 他 在 對 保單 上 簽章 。 台塑 的 王永慶 ， 雖然 親自 見 過 他 的 人 不 多 ， 但 在 報紙 、 雜誌 、 電視 上 應 不 難 見 過 他 。 因此 ， 大部分 的 人 對 他 都 應該 留有 相當 的 印象 。 這 位 行員 親自 見到 王永慶 簽字 後 ， 很 放心 地 收回 保單 就 道別 了 。 誰 知道 ， 第二 天 ， 王永慶 打電話 給 這 家 銀行 的 經理 說 ， 昨天 的 對 保 不 算 ， 理由 是 手續 不全 ： 因為 對 保 人員 沒有 核對 他 的 身分證 ， 證明 他 就 是 王永慶 。 所以 ， 請 銀行 再 派 人 前往 對 保 。 從 這 件 小 故事 ， 就 可 知道 王永慶 要求 事事 合理化 的 程度 了 。 註解 ： 註 1： 吳欽仁 ， 〈 重視 制度化 ， 堅持 合理化 〉 ， 發表 於 二○○八年 十一月 九日 。 註 2：一九八○年 元月 二十七日 ， 王永慶 以 「 論 篤行求本 的 重要 」 為題 ， 在 明志 工專 校友 聯誼會 的 談話 。 註 3： 狄英， 〈 王永慶 談 美國 投資 設廠 〉 ， 一九八一年 八月 一日 出版 之 第三 期 《 天下 雜誌 》 ， 頁 三一 。 註 4： 宋秉忠 ， 〈 台塑能 ， 台灣 不能 ？ 〉 ， 二○○五年 一月 初版 之 第二二三 期 《 遠見 雜誌 》 。 註 5： 合計 六輕 工程 一 至 四 期 總投資 金額 高達 新台幣 六千五百二十八億 元 。 註 6： 劉蓮枝 ， 〈 大 企業 的 裁員 模式 〉 ， 一九八六年 二月 一日 出版 之 第七 期 《 統領 雜誌 》 ， 頁 一一○ 。 註 7： 陳昌陽 ， 〈 向 台塑 取經 〉 ， 二○○五年 五月 一日 出版 之 《 經理人 月刊 》 ， 頁 七二 。 註 8 ： 請 參閱 拙 著 《 王永慶 給 年輕人 的 8 堂 課 》 中 第八 堂 課 〈 客戶 至上 〉 。 第五 堂 課 人才 管理 企業 的 興衰 ， 事業 的 成敗 ， 主要 關鍵 就 在 人才 而已 。 人才 管理 主要 包括 求才 、 用 才 與 育才 。 台塑 一向 堅信 ， 人才 必須 自己 培養 ， 只要 大學 畢業 ， 具備 吃苦 耐勞 的 精神 、 穩定性 高 的 青年 學子 ， 都 是 他們 想要 吸收 的 對象 。 王永慶 給 經理人 的 第五 堂 課 是 「 人才 管理 」 。 企業 的 興衰 ， 事業 的 成敗 ， 主要