。 此 訓練 除了 培養 新人 吃苦 耐勞 的 精神 之外 ， 就 是 要 他們 得到 工廠 最 基層 的 實務 經驗 。 此 階段 也 是 台塑 企業 文化 對 新人 潛移默化 的 關鍵期 ， 受不了 訓練 辛苦 者 就 被 淘汰 ， 通過 考驗 後來 晉升 主管 者 ， 全 都 十分 肯定 與 特別 懷念 這 段 磨練 的 日子 。 這 一 關 的 考驗 非常 重要 ， 台塑 堅持 只有 認同 「 勤勞 樸實 」 與 「 吃苦 耐勞 」 理念 的 年輕人 才 能 被 錄用 。 到 工廠 實習 三 個 月 ， 再 經歷 一 年 的 基層 實務 訓練 （ 這 是 與 自己 工作 相關 的 基層 訓練 ） 後 ， 才 能 掛上 主任 辦事員 的 頭銜 ， 這 是 相當於 領班 的 基層 主管 級 。 而後 ， 再 累積 三 年 九 個 月 年資 （ 總共 是 五 年 ） ， 就 可 報考 公司 專員 的 晉升 考試 ， 專員 是 相當於 課長級 的 二級 主管 。 擔任 專員 之後 ， 再 累積 五 年 年資 ， 即可 報考 公司 高級 專員 的 晉升 考試 。 高級 專員 是 相當於 廠 、 處 、 組長級 的 一級 主管 ， 其 掌管 的 業務 規模 相當於 一 家 中小型 企業 ， 轄下 的 員工 從 百 位 到 數百 位 不等 。 （ 註 4 ） 目前 台塑 集團 課長級 的 專員 大約 有 四千 人 ， 廠處 組長級 的 高級 專員 大約 有 二千三百 人 ， 這 六千三百 人 是 撐起 台塑 集團 最 主要 的 骨幹 力量 ， 也 是 台塑 經歷 千辛萬苦 所 希望 打造 的 人才 。 從 上 可 知 ， 台塑 集團 培養 一 個 課長級 的 二級 主管 需要 五 年 時間 ， 培養 一 個 廠處 組長級 的 一級 主管 需要 十 年 時間 。 這 與 日本 企業 培養 一 個 優秀 的 一級 主管 需要 十二 年 的 時間 ， 兩 者 相去 不遠 。 羅致 人才 不 捨 近 求 遠 接著 ， 我們 談談 王永慶 的 求才觀 。 若干 年前 ， 王永慶 想 在 國外 羅致 一些 人才 ， 於是 拜託 許多 國外 的 朋友 幫忙 尋找 ， 結果 一 個 也 沒 找到 。 後來 他 發現 ， 人才 往往 就 在 身旁 ， 故 不 應 捨近求遠 ， 要 從 企業 內部 去 找 。 他 說 ： 「 最 主要 的 ， 自己 企業 內部 的 管理 工作 先 要 做好 ； 管理 上 了 軌道 ， 大家 懂得 做 事 ， 單位 主管 有 了 知人之明 ， 有 了 伯樂 ， 人才 自然 就 被 發掘出來 了 。 」 （ 註 5 ） 台灣 許多 企業 都 有 下列 兩 種 現象 。 一 種 是 企業 本身 管理 工作 沒 做好 ， 有 許多 人才 而 不 知 ， 卻 大嘆求 才 困難 ； 另 一 種 是 企業 管理 未 上軌道 ， 根本 不 知 需要 何 種 人才 ， 卻 盲目 四處 尋找 人才 。 王永慶 進一步 分析 指出 ， 企業家 對 自己 企業 內部 有無 人才 渾然 不 知 ， 卻 盲目 向 外 找 人才 ， 縱然 找到 了 又 有 什麼 用 呢 ？ 不能 給予 適才適所 的 安置 ， 人才 也 是 枉然 。 身為 企業家 ， 首先 要 確定 企業 內 各 工作 職位 的 性質 與 條件 ， 應該 知道 哪 一 部門 需要 什麼 樣 的 人才 ， 再 決定 何 種 類型 的 人才 擔任 最 恰當 ， 最後 再 去 尋找 適合 擔任 此 職位 的 人才 。 王永慶 說 ： 「 就 像 苦苦 研究 一樣 東西 ， 到 了 緊要 階段 ， 參觀 人家 的 製造 ， 觸類旁通 ， 一點 就 會 ； 如果 不 經 苦苦 的 研究 追求 ， 參觀 人家 的 製造 ， 仍然 一無所得 。 知道 追求 的 目的 ， 才 知道 找 怎樣 的 人才 ； 否則 空言 人才 ， 不 是 找 不 到 ， 就 是 找到 了 也 不 懂得 用 。 」 （ 註 6 ） 基於 上述 的 道理 ， 台塑 集團 每當 有 人員 出缺 時 ， 並非 立即 對 外 辦理 招考 ， 而是 先 從 企業 內部 找 人 ， 看看 其他 部門 有無 合適 的 人員 可以 調任 。 此 種 企業 內部 甄選 調任 的 方式 有 三 大 優點 ： 一 是 可以 改善 人力 不足 與 人員 閒置 的 問題 ； 二 是 將 那些 不 適合 現職 或 對 現職 有 倦怠症 者 另 給 跑道 ， 使 其 更 能 發揮所長 ； 三 是 因 調任 人員 早已 熟悉 公司 企業 文化 與 工作 環境 ， 訓練 的 時間 與 費用 均 可 節省下來 。 員工 教育 訓練 的 兩 大 問題 再 說 育才 。 育才 就是 教育 人才 ， 培養 人才 ， 訓練 人才 。 王永慶 知道 ， 人才 端賴 企業 自行 培養 。 因此 ， 台塑 於 草創 初期 ， 固然 若干 高級 幹部 採取 挖角 方式 ， 然而 對於 基層 幹部 ， 從 一九七一年 開始 施行 長期 計畫性 的 培養 與 訓練 。 員工 的 教育 訓練 牽涉到 兩 大 問題 ： 師資 與 教材 。 師資 問題 首先 是 師資 問題 。 台塑 早期 曾經 聘請 許多 國外 的 學者 與 專家 到 台塑 授課 與 演講 ， 渴望 從中 學到 有用 的 東西 。 學習 的 場面 很 熱烈 ， 可是 收效 很 有限 。 問題 出 在 學者 專家 所 講 的 ， 不一定 能夠 適合 聽 者 實務 方面 的 需要 ； 而且 學者 所 講 的 內容 ， 聽 者 不一定 能 引用 來 配合 自己 的 需要 。 有鑑於此 ， 台塑 所 籌辦 各 類 訓練班 的 師資 ， 全部 由 企業 內 資深 而且 具有 豐富 實務 經驗 的 主管 人員 來 擔任 。 教材 問題 其次 是 教材 問題 。 台塑 公司 認為 ， 企業 舉辦 教育 訓練 的 目的 ， 是 在 對 受訓 者 教導 一 番 ， 灌輸 其 在 工作 上 必備 的 知識 與 技能 。 因此 ， 就 必須 以 企業 經營 管理 的 實務 作為 教材 ， 使 受訓 者 能 吸收 企業 多 年 所 累積 的 實務 經驗 ， 以 加強 其 工作 上 的 績效 與 潛能 。 甚至於 受訓 者 在 結訓 之後 ， 就 能 立即 把 訓練 期間 所 學 運用 在 日常 的 工作 上 。 然而 ， 編纂 管理 實務 的 教材 並非 易 事 。 一 則 企業 本身 必須 先 有 相當 上軌道 的 管理 實務 基礎 ， 再則 講師 亦 須 具備 一定 的 文字 駕馭 能力 ， 才 有 可能 據以 編纂 實用 的 訓練 教材 。 台塑 的 訓練 教材 均 由 講師 自行 編纂 ， 其 內容 都 是 以 台塑 管理 制度 的 應用 、 實務 作業 、 實例 研討 等 為 重點 。 台塑 集團 的 員工 訓練 活動 裡 ， 以 大學 新進 人員 的 輪班 訓練 與 課長級 人員 的 管理 訓練 最 受 重視 。 從 輪班 訓練 體驗 基層 我們 先 介紹 名聞遐邇 的 輪班 訓練 。 大學 新進 人員 在 報到 之後 ， 立即 就 被 分派到 台塑 集團 位於 泰山 、 彰化 、 嘉義 、 高雄 等 各 廠區 ， 直接 到 生產 的 第一線 ，