去 達成 自己 的 目標 。 」 11 __UNDEF__ 艾科卡 重視 與 人 相處 的 能力 美國 汽車業 名人 艾科卡 認為 ， 當 一 名 成功 的 經營 者 ， 最 重要 的 條件 是 「 與 人 相處 的 能力 」 。 他 這 個 覺悟 得自於 一 次 無意 間 的 談話 。 有 一 天 ， 艾科卡 與 一 位 著名 的 足球 教練 藍伯迪 聊天 ， 他 向 藍伯迪 請教 球隊 獲勝 的 秘訣 。 藍伯迪 回答 說 ： 「 你 要 先 從 基本 動作 訓練 起 ， 每 個 球員 必須 知道 比賽 的 規則 ， 並 熟悉 各 種 位置 的 打法 ， 再 來 要求 他們 嚴守 紀律 ， 千萬 不能 各自為政 。 」 教練 又 說 ： 「 很多 球隊 訓練 嚴格 ， 每 名 球員 的 基本 動作 也 很 純熟 ， 大家 也 都 嚴守 紀律 ， 但 仍然 贏不了 球 ， 原因 出 在 默契 不 夠 ── 球員 間 不能 彼此 關懷 與 照顧 。 優異 的 球隊 與 普通 的 球隊 ， 其間 的 差別 就 在 能否 和諧 相處 ， 相親相愛 。 一 個 球隊 必須 培養出 榮辱與共 的 團隊 精神 時 ， 才 能 攻無不克 ， 戰無不勝 。 」 藍伯迪 所 強調 的 「 彼此 關心 、 相親相愛 」 ， 就 是 「 與 人 相處 的 能力 」 。 在 美國 汽車業 中 ， 比 艾科卡 更 懂 汽車 、 更 聰明 、 更 有 才氣 的 人 大有人在 ， 但 他們 都 輸給 艾科卡 ， 他們 輸 在 與 同事處 不 來 ， 輸 在 不能 與 別人 密切 配合 。 不論 球隊 或是 企業 ， 打 的 都 是 整體戰 ， 一 個 不 具備 「 與 人 相處 能力 」 的 人 ， 絕不 可能 培養出 團隊 的 精神 ； 因此 艾科卡 用人 ， 不論 這 個 人 多麼 有 能力 與 才華 ， 只要 在 他 的 考核表 上 看到 「 不能 與 人 和睦 相處 」 的 評語 時 ， 他 一概 不予 任用 。 美國 《 財星 雜誌 》 的 一 項 調查 報告 指出 ， 經營 者 成功 的 第一 要件 為 「 與 人 相處 的 能力 」 ， 這 項 調查 結果 正好 與 艾科卡 的 看法 不謀而合 。 ◎ 卡內基 說 ： 「 肯定 別人 是 與 人 相處 的 大 訣竅 。 」 12 __UNDEF__ 松下幸之助 的 自來水 經營 哲學 一九三二年 夏天 ， 松下幸之助 在 日本 大阪 天王寺 附近 ， 看到 一 個 板車夫 停下 板車 、 走到 路 旁 ， 就 用 嘴巴 對著 住戶 的 水龍頭 喝 起 水 來 。 自來水 是 以 河水 經過 水廠 的 過濾 處理 之後 才 能 飲用 ， 所以 當然 要 使用 者 付費 。 然而 ， 板車夫 大剌剌 地 喝水 ， 卻 不 見 有 人 阻止 他 ， 顯然 是 默許 板車夫 盜 水 飲用 。 目睹 這 一 幕 ， 三十九 歲 的 松下 內心 暗 思量 ： ── 為何 不 見 有 人 出來 指責 那 個 盜水 的 板車夫 呢 ？ ── 假如 住戶 出面 指責 ， 一定 不會 要 他 付錢 ， 頂多 說 他 太 不 客氣 或 不 懂 規矩 罷了 。 ── 私有 的 自來水 對 口渴 的 板車夫 而言 是 最佳 飲料 ， 當然 是 高價 的 。 可是 有 人 不 經 同意 公然 盜飲 ， 卻 沒 人 當 他 是 賊 ， 道理 何在 ？ ── 自來水 固然 是 高 價值 的 產物 ， 可是 一旦 到處 都 取之不盡 、 用之不竭 之後 ， 它 的 價值 就 會 下降到 幾乎 等於 零 。 對於 取用 價值 幾乎 等於 零 的 東西 ， 當然 不會 有 人 責怪 他 啊 ！ 想到 這裡 ， 松下 突然 頓悟到 ： 「 所有 的 罪惡 幾乎 都 由 貧窮 而 生 ， 而 自來水 因為 來源 豐沛 而 價格 低廉 。 世界 上 的 其他 物品 ， 如果 也 能 像 自來水 一樣 無限 供應 ， 一定 能 嘉惠 貧民 ， 消除 許多 的 貧窮 與 罪惡 。 」 最後 ， 他 深有所感 地 說 ： 「 我 的 使命 就 是 ， 要 把 電器 產品 製造 得 像 自來水 一樣 多 、 一樣 便宜 ， 以 嘉惠 貧民 。 」 松下 認為 ， 要 把 電器 產品 製造 得 像 自來水 一樣 多 、 一樣 便宜 ， 事實 上 不 容易 辦到 。 可是 仍然 要 運用 大量 生產 ， 以 降低 成本 ， 產品 的 價格 降到 最 低 ， 然後 才 能 創造 一 個 安康 、 富足 的 社會 ， 這 是 企業家 的 使命 。 企業家 應 不斷 努力 生產 ， 把 所有 的 產品 製造 得 跟 自來水 一樣 豐富 與 低廉 ， 取之不盡 、 用之不竭 ， 這 就 是 松下 的 自來水 經營 哲學 。 ◎ 郭泰 說 ： 「 一 位 偉大 的 企業家 ， 念茲在茲 的 必定 是 芸芸眾生 。 」 13 __UNDEF__ 吉田忠雄 「 善 的 循環 」 經營 哲學別 小看 一 條 小小 的 拉鍊 。 日本 企業家 吉田忠雄 單 靠 拉鍊 建立 YKK 企業 王國 ， 在 全球 四十 個 國家 中 擁有 四十三 家 工廠 ， 總資產 達 八千億 日圓 ，年 營業額 高達 五千億 日圓 ， 而且 每 年 每 股 的 股利 高達 十八％ 。 吉田忠雄 於 一九三四年 創立 YKK ， 在 數十 年 間 有 如此 非凡 的 成就 ， 完全 憑恃 他 獨特 的 經營 哲學 ── 善 的 循環 。 所謂 「 善 的 循環 」 是 指 ： 一 、 做 善事 ， 種下 善因 ， 這 一 善行 一定 會 獲得 回報 。 二 、 經營 企業 不 是 巧取豪奪 ， 而是 慷慨 給予 。 因為 你 給予 ， 所以 你 也 會 被 給予 ， 如此一來 ， 就 會 形成 「 善 」 的 無止境 地 循環 。 這 個 理論 來自 美國 鋼鐵 大王 卡耐基 的 啟發 。 吉田 年輕 時 閱讀 卡耐基 傳記 時 ， 深為 書 中 「 假如 你 無法 為 別人 謀 利益 ， 就甭 想成 大功 、 立 大業 」 這 一 句 話 所 吸引 。 受 這 話 的 影響 ， 經過 多 年 思考 ， 於是 孕育出 「 善 的 循環 」 的 經營 哲學 。 對 消費者 而 言 ， 吉田永遠 供應 物美價廉 的 產品 。 在 一九七〇年 發生 石油 危機 時 ， 原物料 上漲 ， 拉鍊業 普遍 醞釀 漲價 ， 許多 人 認為 天賜 良機 ， 趁機 大撈 一 筆 。 吉田 卻 拒絕 上漲 ， 雖然 虧 了 些 錢 ， 但 賺到 信譽 。 吉田 慷慨 給予 消費者 ， 贏得 YKK 的 金字招牌 。 對 員工 而言 ， 吉田 鼓勵 員工 購買 公司 的 股票 。 在 每 年 約 十八％ 的 高 股利 之下 ， YKK 的 股票 從 高級 幹部 到 一般 職員 ， 人人 有份 ， 除了 少數 股份 在 早期 就 轉給 代理商 之外 ， 大多 保留 在 公司 之內 ， 本身 也 僅 持有 十六％ ， 由於 員工 年年派 發高 股利 ， 所以 大家 都 願意 為 公司 賣命 ， 這 又 是 「 善 的 循環 」 的 鐵證 。 在 海外 投資 設廠 ， 吉田 從不 考慮 從中 賺取 利益 。 在 當地 投資 賺 的 錢 ， 又 再 投資 讓 工廠 壯大 （ 慷慨 給予 ） ， 並 提供 當地人 的 就業