中 突顯 價值 。 同時 不斷 自問 ： 我們 的 核心 技術 是 什麼 ？ 設計 的 創新 差異 在 那裡 ？ 哪些 工作 可以 委託 外包 ？ 換言之 ， 我們 讓 浩漢 的 設計 生產線 ， 能夠 拆開 後 再 彈性 組合 ， 讓 浩漢 變成 有如 樂高 玩具 般 能 拆疊 自如 、 靈活 搭配 的 「 模組 企業 」 ， 發揮 變形蟲 組織 的 彈性 與 速度 。 設計 工作 拆 段 發包 之後 ， 一 個 案子 可以 由 台北 畫 草圖 ， 上海 做 細部 設計 ， 再 拿回 台北 微調 ， 有效 運用 全球 的 人力 與 資源 。 而且 ， 不同 的 產品 在 設計 過程 中 也 可 以 多元 組合 ， 研究 交通 工具 的 人 也 能 協助 開發 3C 產品 。 這 種 靈活 調動 全球 資源 ， 以 達成 高效率 的 設計 模式 ， 也 形成 了 其他 競爭 者 比較 難以 進入 的 重要 門檻 。 但是 浩漢 之所以 能 走到 今天 ， 並 非 一蹴可幾 ， 而是 20 年 來 因應 各 種 環境 的 挑戰 ， 透過 組織 學習 ， 不斷 適應 演化 的 結果 。 與 全 世界 站 在 同 一 個 起跑 線上 1984年 ， 我 剛 踏入 工業 設計 這 一 行 時 ， 工業 設計 還 完全 是 手工 作業 。 那 時候 蘋果 電腦 剛剛 誕生 。 初期 麥金塔 系統 非常 貴 ， 速度 也 沒有 現在 那麼 快 ， 不過 我 因此 看到 電腦化 的 趨勢 ， 覺得 電腦 加上 創意 ， 或許 可以 變成 浩漢 的 隱形 優勢 。 我們 認為 ， 歐洲 國家 發展 工業 設計 已經 100多 年 ， 早已 打下 深厚 根基 ， 談到 設計 思維 和 美學 造詣 ， 也許 我們 望塵莫及 。 但是 ， 電腦 科技 與 設計 美學 的 結合 卻 是 剛 起步 的 事情 。 透過 電腦化 ， 浩漢 或許 可以 和 全 世界 站 在 一 條 新 的 起跑線 上 同步 競爭 。 當時 台灣 資訊 科技 正在 起飛 ， 但 因為 電腦 設備 昂貴 ， 對 工業 設計業 而言 ， 電腦化 的 門檻 很 高 。 許多 設計 人員 仍然 習慣 手工 操作 ， 更 是 推動 電腦化 的 一 大 阻力 。 浩漢 電腦化 的 起步 是 一 台 笨重 的 投影機 。 決定 推動 電腦化 以後 ， 我們 開會 的 時候 ， 都 要求 員工 不准 再 用 舊式 投影片 做 報告 ， 一律 採用 連結 電腦 的 投影機 。 雖然 當時 這 種 投影機 很 貴 ， 一 台 要 將近 台幣 20萬 元 ， 但 我們 很 早 就 買 了 ， 等於 是 強迫 員工 將 所有 的 文件 和 圖片 資料 都 電腦化 。 那 時候 我 去 上 管理課 ， 聽到 老師 說 ： 「 一 個 公司 如果 想要 改變 管理 模式 或 推動 管理 系統 ， 一定 要 從 上 而 下 ， 領導人 要 帶頭 做 。 」 所以 我 自己 率先 做 這 件 事 ， 我 的 Powerpoint 也 做 得 不錯 。 接著 浩漢 開始 引進 電腦 輔助 工業 設計 系統 （ CAD/CAM/ CAID ） ， 逐步 把 所有 的 設計 工作 電腦化 。 當時 花 了 幾百萬 台幣 買 了 IBM 的 catia 軟體 、 ALIAS 軟體 等 電腦 輔助 設計 系統 ， 算是 國內 最早 開始 應用 這些 軟體 的 公司 之 一 。 初期 引進 ALIAS 時 ， 覺得 用 這 套 軟體 做 設計 ， 怎麼 做 就 是 不對勁 ， 甚至 懷疑 做 了 不 正確 的 決策 。 我 靈機一動 ， 請 美國 公司 懂得 用 這 套 軟體 的 專家 做 看看 ， 發現 人家 做出來 的 東西 真是 好 ， 浩漢 卻 做 不 出 那麼 好 的 效果 ， 不 是 軟體 有 問題 ， 而是 我們 自己 有 問題 ， 於是 開始 積極 找出 瓶頸 所在 ， 克服 對 新 軟體 操作 不 夠 熟練 、 技術 不 專精 的 困擾 ， 改善 運用 技巧 。 從 那時 至今 經過 多 年 努力 ， 浩漢 在 ALIAS 的 應用 領域 ， 一直 居於 領頭羊 的 態勢 與 地位 。 2010年 ， 數位 設計 軟體 領導 廠商 歐特克 （ Autodesk ） 舉辦 的 AU 中國 「 大師匯 」 活動 中 ， 我 還是 主場 的 Keynote Speaker 哦 ！ 當時 為了 配合 浩漢 電腦化 ， 發揮 協同 設計 的 效果 ， 就 連 與 浩漢 長期 合作 的 義大利 設計 大師 雖然 當時 已經 50 歲 了 ， 也 不恥下問 ， 重新 學習 電腦 軟體 的 應用 操作 方法 ， 以便 與 我們 的 系統 連接 。 從 早期 到 日本 、 義大利 取經 ， 到 這 個 階段 大力 推動 Ｃ化 （ 電腦化 ） ， 都 是 為 了 加強 浩漢 的 技術力 ， 提升 設計 的 效率 和 品質 。 後來 我們 也 開始 Ｅ化 ， 漸漸 以 網路 做為 溝通 的 平台 ， 進一步 發揮 資源 整合 的 效果 。 像 我 的 e-mail 信箱 位址 是 「 ms1 」 ， 代表 我們 是 台灣 第一 批 開始 使用 Hinet 網路 系統 的 人 。 知識 管理 系統 的 演化 與 蛻變 1992年 起 ， 浩漢 除了 服務 三陽 這 個 大 客戶 之外 ， 也 開始 承接 外面 委託 的 設計案 ， 設計 種類 從 原先 的 交通 工具類 ， 跨足到 家電 、 手機 、 飲水器 、 自行車 等 各式各樣 不同 的 商品 。 專案 愈來愈 多 ， 在 管理 上 碰到 很多 問題 ， 例如 應該 如何 管制 成本 、 製程 和 品質 ？ 如何 將 工作 外包 ？ 如何 調配 資源 ， 創造 最 大 效益 ？ 於是 浩漢 開始 逐步 建立 自己 的 專案 管理 系統 ， 提升 資源 整合 的 「 組織力 」 。 首先 ， 我們 透過 ISO 認證 ， 讓 浩漢 的 創意 生產線 有 了 標準化 的 依據 。 工業 設計 的 作品 除了 要 設計 得 美 ， 還 必須 生產 得 出來 、 也 賣得 出去 。 1993年 ， 浩漢 曾經 有 過 一 次 慘痛 的 經驗 。 我們 的 設計師 在 幫 國外 公司 設計 POS （ 銷售點 情報 ） 系統 外型 的 過程 中 ， 由於 缺乏 流程 控管 ， 標錯 尺寸 數字 而 不 察 ， 開模 時 才 發現 產品 厚度 安全 係數 不 夠 ， 組裝 不 起來 ， 被 客戶 譏為 「 沒 經驗 」 ， 後來 還 賠 了 客戶 新台幣 100萬 元 。 我們 因此 醒悟到 作業 標準化 與 流程 管理 制度 的 重要 。 1998年 ， 為了 讓 作業 流程 標準化 、 合理化 ， 並且 將 設計師 、 模型師 腦子 裡 的 know-how 留存 在 組織 裡 ， 成為 公司 的 智慧 資本 ， 浩漢 決定 導入 ISO 品質 管理 系統 ， 要求 設計師 將 所有 的 作業 技能 和 工作 流程 都 整理 清楚 ， 製成 作業 手冊 、 程序書 和 各 種 表單 。 全 公司 的 人 都 動 起來 ， 把 能 標準化 的 工作 都 標準化 之後 ， 就 可以 把 更多 的 時間 和 資源 放 在 不 容易 標準化 的 「 創意 」 上面 。 浩漢 在 C化 （ 電腦化 ） 、 E化 （ 網路化 ） 之後 ， 就 進入 K化 （ 知識化 ） ， 以 知識 加值 加強 執行力 ， 提升 創新力 。 有趣 的 是 ，浩漢 為了 推動 知識 管理 系統 而 擬定 的 研發