是 「 我 的 會議 太多 ， 沒有 時間 做 自己 的 事 。 」 上班族 都 會 有 這 種 現象 ， 在 同 一 家 公司 待 愈 久 ， 工作量 愈 多 。 發生 這 種 情形 ， 有 兩 個 可能 ： 一 是 當事人 自我 要求 過 高 ， 做 每 件 事 都 鉅細靡遺 ； 二 是 主管 的 要求 或 過於 量化 的 KPI （ 關鍵 績效 指標 ） 。 例如 ， 企劃 同仁 很 用心 ， 每 月 都 策劃 了 新 的 行銷 活動 ； 設計師 很 努力 ， 把 每 個 空間 都 擺放 了 裝置品 ； 公司 要求 每 年 都 要 有 新 產品 上市 ， 最後 連 有 多少 產品 、 哪些 產品 賣 得 好 或 不 好 ， 也 搞 不 清楚 了 。 經營 品牌 也 是 一樣 ， 就 如同 我們 的 工作 ， 時間 久 了 ， 總是 會 堆出 一些 多餘 的 雜物 ， 因此 ， 每隔 一 段 時間 就 應該 進行 大掃除 ， 把 多餘 的 東西 清出去 ， 讓 事情 變 得 簡單 ， 才 容易 成功 。 日用品 巨人 P&G 和 Unilever ， 十 年 前 進行 了 品牌 及 品項 的 簡化 工作 ， 從 數以千計 的 產品 中 ， 減少到 500 個 左右 。 無獨有偶 ， 直銷業 的 龍頭 Amway （ 安麗 ） ， 1994年 在 台灣 的 營業額 雖 已 達到 72億 ，然而 兩 年 後 如 溜滑梯 般 的 只 剩下 33億 ， 除了 過於 仰賴 銷售 組織 ， 且 中國 大陸 開放 直銷業 ， 造成 台灣 人才 出走 外 ， 另 一 個 重要 原因 ， 就 是 過度 膨脹 產品線 ， 忽略 了 品牌 經營 的 重要性 。 Amway 的 產品線 ， 在 高峰 時 曾 達到 1,340 項 ， 從 馬桶座 、 兒童 玩具 、 套書 到 相本 等 無所不包 。 過於 複雜 的 產品 ， 導致 消費者 無法 辨識 Amway 的 核心 價值 及 品牌 利益 。 意識到 品牌 失焦 的 嚴重性 ， Amway 於是 大幅度 簡化 產品 ， 最後 只 留下 大約 500 個 品項 ， 並 於 2009年 重回 74億 的 龍頭 地位 。 名 設計師 陳瑞憲 曾經 說 過 ： 「 愈 簡單 的 東西 愈 清楚 ， 愈 清楚 的 東西 愈 有 力量 。 」 上述 例子 應證 了 這 個 簡單 的 道理 。 因為 簡單 而 成功 的 案例 ， 國內外 比比皆是 。 就 產品 而言 ， 紐約 知名 牛排館 Peter Luger ， 靠 著 一 塊 Porterhouse 牛排 ， 紅 了 124 年 ， 成為 來到 紐約 不可 錯過 的 餐廳 。 就 菜單 設計 而言 ， 王品 集團 旗下 品牌 ， 幾乎 都 是 單一 套餐 設計 ， 讓 消費者 容易 揀選 ， 使得 點餐 與 服務 更 順暢 。 就 價位 而言 ， 「 爭鮮 」 的 產品 品項 雖然 多 ， 早期 以 成本 和 菜色 價值 訂價 ， 分別 有 30 元 、 60 元 、 90 元 ， 後來 一律 改為 均 一 價 30 元 ， 不僅 管理 上 容易 ， 顧客 用餐 也 不必 盤算 哪 一 道 較 便宜 ， 不知不覺 反而 吃 得 更多 。 就 行銷 而言 ， 從 概念 、 標語 到 促銷 辦法 ， 都 要 簡單 。 如果 一 個 行銷 活動 ， 無法 用 一 句 簡潔 有力 的話 來 清楚 表達 意思 ， 引起 消費者 的 興趣 ， 這 個 行銷 活動 肯定 不會 成功 。 品牌 管理 要 化繁為簡 。 簡單 才 易 成功 ， 人們 卻 往往 忽略 。 __UNDEF__ ︱ 品牌 筆記 ︱ 愈 簡單 的 東西 愈 清楚 ， 愈 清楚 的 東西 愈 有 力量 。 ── 設計師 陳瑞憲 05 __UNDEF__ 如何 讓 品牌 年輕化 ？ 每當 召開 總部 會議 或 聯合 月會 （ 店長 與 主廚 會議 ） 前 ， 主持人 都 會 帶領 大家 高唱 一 曲 集團 之 歌 ： 「 誠實 的 態度 ， 態度 誠實 ； 群力 的 結合 ， 結合群力 ； 創新 的 勇氣 ， 勇氣 創新 ； 滿意 的 大家 ， 大家 滿意 ； 我們 都 是 family … … 」 來 凝聚 共識 。 這 首 歌曲 完成 於 1996年 ， 已 有 十多 年 了 ， 今日 聽起來 ， 似乎 很 有 「 古味 」 。 於是 ， 在 一 次 高階 主管 會議 中 ， 戴 董事長 提出 是否 來 改變 一下 它 的 唱法 ， 與時俱進 ， 讓 大家 討論 。 會議 中 只 有 兩 位 贊成 ， 其他 發言 者 幾乎 都 反對 ， 甚至 有 人 提出 只要 外部 創新 ， 內部 維持 現狀 即可 。 最後 提議 被 暫時 擱置 。 這 件 事情 讓 我 想到 ， 企業 創新 其實 很 不 容易 ， 因為 一般人 都 認為 維持 現狀 比較 安全 。 「 創新 」 是 企業 永續 生存 的 不變 法則 ， 企業 如果 不 創新 ， 就 容易 老化 ， 最後 被 淘汰 ！ 但是 永恆 的 創新 卻 必須 由 內 而外 ， 不可能 只 做 外部 （ 消費者 要 的 ） 創新 ， 而 內部 （ 企業 管理 ） 維持 傳統 的 思維 ， 畢竟 內部 的 心境 絕對 會 影響 外在 的 表現 。 IBM 曾 將 「 創新 」 定義為 三 個 層面 ： 產品 的 創新 、 營運 的 創新 ， 以及 商業 模式 的 創新 。 這些 都 屬於 內部 管理 上 的 創新 ， 消費者 不一定 能 完全 感受到 ； 所以 ， 還 必須 輔以 外部 的 創新 ， 那 就 是 品牌 與 行銷 的 創新 。 外部 的 創新 ， 是 要 讓 消費者 感受到 企業 由 裡 到 外 都 很 有 新意 。 這裡 不 是 要 談 如何 創新 ， 我 想 分享 的 是 ， 所有 創新 的 源頭 都 應 來自於 先 有 「 觀念 創新 」 ， 這樣 無論 是 內部 或 外部 的 創新 才 會 持久 。 著名 的 經濟學家 凱恩斯 （ John M .
 
Keynes ） 說 ： 「 觀念 領先 ， 可以 改變 歷史 的 軌跡 。 」 企業 或 品牌 能否 創新 ， 不 在於 它 的 歷史 有 多 悠久 ， 不 在於 領導 者 的 年齡 有 多 大 ， 而 在於 「 觀念 」 。 3M 已 有 百 年 歷史 ， 創新 的 產品 仍 不斷 問世 ； 賈伯斯 （ Steve P . Jobs ） 年 近 60 （ 註 ） ， 每 次 一 出現 ， 都 會 帶來 改變 世界 的 點子 ， 令 世人 驚豔 。 3M 與 賈伯斯 的 共同點 是 ── 相信 創新 ， 才 能 永遠 領先 。 很多 知名 的 企業 ， 因為 成功 久 了 而 失去 創新 的 能力 ， 不再 觀念 領先 ， 最終 被 淘汰 出局 。 這 是 成功 企業 要 時時 自我 警惕 的 。 近代 行銷史 上 ， 柯達 （ Kodak ） 曾經 是 照相 軟片 的 第一 品牌 ， 卻 未 跟上 科技 日新 的 腳步 ， 被 數位 相機 給 取代 ； TDK 在 CD 尚未 問世 前 ， 也 曾 紅 極 一時 ， 然而 未 能 與時俱進 ， 如今 已 被 數位 儲存 媒體 取代 。 再 看 眼前 ， Nokia 是 最早 發明 手機 觸控 技術 的 廠商 ， 卻 迷戀 於 傳統 手機 的 龐大 市場 及 佔有率 ， 忽略