ＴＱＣ 的 理論 也 懂得 很多 ， 但 對 它 的 精神 和 意義 瞭解 的 卻 很少 ， 能夠 做 得 好 的 當然 也 就 少之又少 了 。 例如 有 某 一 個 單位 ， 這 個 單位 是 我們 平時 認為 比較 好 的 單位 之 一 ， 它 究竟 好在 哪裡 ？ 有沒有 尚 待 改進 的 缺點 呢 ？ 於是 ， 我們 認為 有 把 它 拿來 檢討 考驗 一下 的 必要 。 這 個 單位 的 成員 有 二十 名 ， 經 深入 的 分析 之後 ， 發現 這 二十 人 ， 每 一 位 都 非常 的 忙碌 ， 但 忙 些 什麼 ？ 忙 得 值不值得 ？ 主管 似乎 也 不 太 清楚 。 和 他們 的 主管 經過 二 次 的 檢討 ， 並 在 一 個 禮拜天 ， 請 所有 的 人員 出來 ， 將 所有 的 文件 及 事務 流程 整理好 一起 擺出來 。 我們 從 上午 九時 到 下午 四時 ， 將 流程 上 的 每 一 個 「 點 」 、 每 一 張 表格 ， 整 個 制度 ， 深入 檢討 研究 ， 重新 設計 表格 ， 流程 也 重新 安排 。 結果 二十 位 同仁 和 主管 都 瞭解 以前 盲目 忙碌 的 所在 ， 於是 大家 同意 人員 可以 減少 一半 ， 其中 十 位 同仁 立時 改調 其他 單位 去 發揮 。 經過 這 次 的 檢討 改善 ， 這 個 單位 的 人員 雖然 減少 了 ， 可是 工作 卻 比 以前 輕鬆 ， 每 一 位 同仁 都 能 堅守 崗位 ， 發揮所長 。 盤點 應當 追根究柢 又 如 在 前年 ， 我們 發現 各 公司 的 資材 倉庫 裡 庫存量 很 高 ， 可是 卻 不能 順利 供應 生產 ， 這 是 很 奇怪 的 事 。 尤其 是 外購 方面 ， 因為 採購 時間 頗 長 ， 費時 相當 多 ， 常 有 斷料 的 現象 。 庫存 太多 ， 自然 就 積壓 資金 ， 很 不 經濟 的 ； 供應 不繼 ， 則 影響 生產 ， 其 理 至 明 。 當時 的 所謂 資材 管理 ， 僅 為 每 一 個 月 及 每 半 年 一 次 的 盤存 工作 ， 把 品名 、 規格 、 數量 等 ， 已經 一 個 月 或 三 個 月 尚未 動用 的 ， 甚至 已經 半 年 沒有 動用 的 資料 記錄下來 ， 填記 一 大 本 表格 ， 將 庫存量 統計 一下 ， 然後 由 填表人 依序 呈送 資材 主管 、 廠長 和 經理 過目 。 至於 目的 何在 ， 大多 未加 深究 ， 僅 是 潦潦 草草 看過 就 算了 。 因此 ， 所謂 存量 管制 ， 所謂 滯存品 處理 等 就 更 談不上 了 。 要 談 資材 管理 ， 第一 個 先決 條件 ， 是 表格 的 設計 能否 達成 管理 上 的 要求 ？ 表格 的 設計 是 非常 重要 的 ， 有些 人 絕頂 聰明 ， 但 往往 只 聰明 了 一半 ， 腦筋 用 得 太少 。 這些 人 都 懂得 什麼 叫作 管理 ， 卻 又 知 而 不行 ， 不 去 深入 追求 管理 的 最終 目的 ， 實在 非常 遺憾 ！ 如 前 所 說 ， 東西 雖 經 盤存 ， 但 這些 東西 一 個 月 沒有 動用 ， 三 個 月 沒有 動用 ， 甚至 半 年 沒有 動用 ， 只是 盤點 出來 又 有 何 用 ？ 盤點 的 目的 是 什麼 ？ 東西 擺 這麼 久 應該 怎麼辦 ？ 從未 想到 應該 去 追根究柢 。 這些 盤存表 ， 應該 增列 二 欄 ， 其 一 為 資材 主管 的 「 處理 對策 」 ， 東西 滯存 了 三 個 月 ， 怎麼辦 ？ 有 了 這 一 欄 ， 資材 主管 不得不 去 動腦筋 ； 這 東西 讓 它 繼續 滯存 在 倉庫 呢 ？ 或是 趕快 處理掉 好 呢 ？ 或是 提出 與 人 交換 呢 ？ 或是 其他 種種 辦法 ， 應該 逐條 填列出來 。 如果 沒有 這 一 欄 ， 資材 主管 將 是 非常 輕鬆 的 ， 這 個 主管 實在 太 容易 當 了 ， 而 盤存 工作 也 就 完全 失去 了 意義 。 其 二 為 「 廠長 或 經理 批示 」 ， 資材 主管 簽註 的 意見 如何 ， 所 擬 的 處理 辦法 又 如何 ， 廠長 或 經理 在 批示 判行 之前 ， 也 非 用 腦筋 去 想 不可 。 而 既 經 批示 判行 ， 有無 處理 ， 處理 得 怎樣 了 ， 有 了 這些 欄 就 能夠 追蹤 ， 這樣 才 是 管理 。 南亞 的 資材 管理 談到 資材 管理 ， 牽涉到 的 問題 是 很 廣泛 的 ， 剛才 所 介紹 的 只 是 資材 方面 改善 工作 之 一 例 。 前年 因 鑒於 各 公司 之 資材 管理 ， 各 有 各 的 一 套 管理 方法 ， 覺得 甚為 不 妥當 ， 於是 和 幾 位 同仁 幾經 研討 ， 針對 全 企業 的 資材 管理 制度 ， 展開 全面性 的 整理 改善 工作 ， 目前 已經 告 一 個 段落 。 現在 我們 只 談 南亞 的 一點 成果 ： 五十八年 十一月分 ， 南亞 的 顏料 和 安定劑 庫存 就 有 一億四千餘萬 元 ， 到 了 五十九年 同 月 ， 僅 一 年 工夫 ， 庫存 降為 七千二百餘萬 元 ， 而 營業額 卻 比 五十八年 同 期 增加 三八％ 。 如果 管理 不 求 改善 ， 以 這 個 營業額 成長率 來 計算 ， 五十九年 十一月 顏料 和 安定劑 的 庫存量 可能 要 比例 增為 一億四千餘萬 元 ， 甚或 還 要 多 些 。 一億四千餘萬 元 降為 七千二百餘萬 元 ， 相差 一半 。 僅 就 財務 方面 的 負擔 而言 ， 一 個 月 就 減少 了 七 、 八十萬 元 的 利息 支出 ， 資金 因而 得到 充分 的 運用 。 而且 東西 擺放 太 久 ， 尤其 是 現代 製品 日新月異 ， 現在 所 用 的 東西 ， 三 個 月 後 可能 已 不能 用 或 不 適用 ， 而 有 了 其他 更 佳 的 替代品 。 例如 顏料 等 化學品 ， 現在 很 流行 的 ， 如果 管制 欠佳 而 錯失 良機 ， 可能 永遠 派 不 上 用場 ， 這 種 損失 將 是 難以 計數 的 。 現在 南亞 的 資材 管理 ， 經過 整理 改善 之後 ， 已經 利用 電腦 來 管理 了 。 這 是 我們 同仁 經過 檢討 、 研究 後 所 設計出來 的 一 套 制度 ， 同時 也 證明 我們 的 設計 管理 ， 已 逐漸 跟上 時代 了 。 凡事 求 其 合理化 管理 不但 是 科學 的 ， 也 需要 常識 的 判斷 。 以 同仁 外出 洽公 乘坐 計程車 為 例 ， 如果 同仁 外出 洽公 必須 事先 填表 注明 到 什麼 地方 ？ 幹什麼 ？ 並 經 主管 核簽 後 始 能 乘車 外出 ， 不僅 浪費 時間 ， 而且 也 不 合理 。 如果 因 業務 上 的 需要 ， 應 可 立時 逕自 外出 洽辦 ， 公畢 返回 ， 即時 填報 行程 、 目的 及 墊付 之 車費 ， 持 向 車輛 管理員 領款 ， 非常 方便 。 主管 僅 司 事 後 審查 ， 不 是 看 幾十 元 車費 ， 重點 應該 在 管理 考核 上面 ， 審查 其 外出 洽辦 業務 的 活動 情形