的 領導 作風 來 管理 部屬 ， 主要 是 取決 於 時間 因素 。 雖然 我們 都 知道 理論 上 督導旁觀 的 方法 最 具 生產力 ， 但 在 現實 中 ， 我們 必須 費 好 大 一 把 勁 才 會 到達 那 個 階段 。 而且 即使 員工 的 工作 成熟度 到 了 那 個 階段 ， 一旦 環境 改變 ， 這 個 經理人 很 可能 又 得 開始 像 個 老媽子 一樣 地 耳提面命 。 大部分 的 人 都 會 認為 精明 的 經理人 不 應該 用 這 種 ﹁ 老媽子 ﹂ 管理 作風 ， 也 因而 經常 發生 想 開始 出來 管管 的 時候 ， 事情 已經 不可收拾 。 身為 經理人 應該 努力 消弭 這 種 偏見 。 管理 風格 並 沒有 孰 優 孰 劣 ， 最 主要 應 基於 員工 的 工作 成熟度 ， 以 決定 哪 一 種 領導 作風 較 有 效率 。 這 也 是 研究 學者 找 不 出 一 種 最佳 的 管理 方法 的 原因 ， 因為 隨著 工作 環境 的 不同 ， 它 可能 每 日 ， 甚至 時時刻刻 都 在 改變 。 好 經理 難為 __UNDEF__ 判定 部屬 的 工作 成熟度 並 不 是 件 簡單 的 事 。 即使 這 個 經理人 知道 部屬 的 的 工作 成熟度 ， 他 的 管理 作風 也 經常 是 取決 於 他 個人 的 偏好 ， 而 非 邏輯 的 思考 。 比如 當 一 個 經理人 察覺 部屬 的 工作 成熟度 是 中度 的 ， 在 現實 中 他 的 管理 作風 可能 會 趨向 結構化 或是 旁觀 督導 。 換句話說 ， 在 這 個 狀況 下 ， 經理人 通常 不 是 管 得 太多 就是 管 得 太少 ， 很 難 恰如其分 。 經理人 對 自己 的 認知 則 是 另 一 個 問題 。 通常 我們 都 把 自己 看成 很 會 溝通 或 很 能 授權 的 人 ， 但 部屬 卻 常常 不以為然 。 我 曾經 找 了 一 群 經理人 及 他們 的 上司 對 這 個 論點 做 測試 。 我 分別 問 這 群 經理人 他們 上司 的 領導 風格 ， 然後 再 問 這些 上司 他們 自以為 自己 的 領導 風格 是 什麼 。 結果 大約 有 百分之九十 的 上司 自評 的 較 他們 的 部屬 認為 的 更 擅長 溝通 及 授權 。 為什麼 會 有 這麼 大 的 差異 ？ 部分 是 由於 經理人 多半 自以為 很 能 放手 讓 部屬 去 做 ， 但 另 一 個 原因 則 是 上司 給 部屬 ﹁ 建議 ﹂ 時 ， 部屬 常 當成 ﹁ 命令 ﹂ — — 也 因此 造成 了 認知 上 更 大 的 歧異 。 曾 有 一 個 經理人 告訴 我 ， 他 和 他 上司 之間 鐵定 是 雙向 溝通 ， 因為 他們 經常 一起 飲酒 作樂 。 錯 了 ！ ﹁ 社交 關係 ﹂ 和 ﹁ 溝通 的 管理 風格 ﹂ 之間 有 很 大 的 差別 。 溝通 的 管理 風格 是 對 部屬 ﹁ 工作 上 ﹂ 的 關心 與 參與 。 工作 以外 彼此 稱兄道弟 也許 有助於 此 ， 但 兩 者 不 應 混為一談 。 我 就 曾經 認識 一 個 人 ， 他 和 他 的 上司 每 年 都 會 一起 到 個 偏遠 之 處 釣魚 一 個 星期 。 但是 在 釣魚 時 他們 從來 不 討論 工作 上 的 事情 — — 他們 彼此 都 覺得 工作 已經 是 超乎 聊天 的 範圍 。 因此 ， 怪 得很 ， 他們 的 友誼 並 沒有 帶來 任何 助力 ， 他們 的 工作 關係 依舊 十分 疏離 。 這 讓 我 不禁 要 再 談 一 個 陳年 老 問題 ： 到底 上司 和 部屬 之間 的 友誼 對 工作 是否 有 助益 ？ 有 一 群 經理人 斬釘截鐵 地 告訴 我 ， 他們 從來 不 打算 和 同事 部屬 發展出 除了 工作 以外 的 關係 。 事實 上 整 件 事 有 利 有 弊 。 如果 部屬 是 你 的 好友 ， 你們 很 容易 便 可以 進展到 溝通 的 管理 風格 ， 但 如果 情勢 要 回到 ﹁ 一 個 口令 ， 一 個 動作 ﹂ 的 結構化 階段 ， 可能 就 會 發生 問題 。 命令 朋友 做 這 做 那 並 不 是 件 很 讓 人 愉快 的 事 。 我 已經 看過 好些 類似 的 例子 ： 有的 是 兩 人 的 友誼 就此 徹底 告吹 ， 也 有的 由於 私交 甚 篤 ， 所以 部屬 覺得 上司 其實 仍 是 為 他 著想 ， 而 願意 聽命 行事 。 每 個 人 都 得 好好 想想 ， 到底 什麼 是 專業 風範 ， 而 自己 是否 做 得 到 ？ 最 好 的 測試 方法 是 假設 你 必須 對 你 朋友 的 績效 做 很 嚴苛 的 評估 ， 如果 你 開始 覺得 胃 不 舒服 甚至 想 吐 ， 那麼 你 最好 不要 在 辦公室 裡 交朋友 。 但 如果 你 依舊 呼吸 順暢 沒有 任何 胸口 鬱悶 的 症狀 ， 那麼 你 在 辦公室 建立 的 友誼 便 較 有 可能 增進 你 和 部屬 的 工作 關係 。 HIGH OUTPUT MANAGEMENT __UNDEF__ 第二 篇 __UNDEF__ 打好 團體戰 3 管理 槓桿率 4 管理 的 必 經 之 途 ： 開會 5 不 揮舞 權杖 的 決策 6 「 規劃 」 是 為了 明天 作者 介紹 __UNDEF__ 葛洛夫 Andrew S. Grove __UNDEF__ 一九三六年 出生 於 匈牙利 的 布達佩斯 ， 一九五六年 匈牙利 爆發 革命 後 離開 。 三 年 後 他 以 第一 名 的 成績 從 紐約 市立 學院 化學系 畢業 ， 接著 又 在 加州 大學 柏克萊 分校 取得 碩 、 博士 學位 。 在 攻讀 博士 學位 時 ， 葛洛夫 就 已 加入 了 快捷 （ Fairchild ） 半導體 ， 後來 並 擔任 快捷 的 研發 實驗室 副總監 。 一九六八年 ， 葛洛夫 和 摩爾 （ Gordon __UNDEF__ Moore ） 、 諾宜斯 （ Robert __UNDEF__ Noyce ） 等 人 合創 了 英特爾 公司 ， 一九七九年 他 成為 公司 總裁 ， 八七年 開始 擔任 執行長 。 一九九八年 五月 ， 葛洛夫 卸下 了 執行長 的 職務 ， 但 至今 他 仍 是 英特爾 的 董事長 。 葛洛夫 是 位 科學家 ， 對 半導體 科技 進展 有 重要 貢獻 ， 也 是 幾 項 半導體 技術 的 專利 擁有 者 ； 葛洛夫 也 是 一 位 傑出 企業家 ， 他 多 次 帶領 英特爾 轉型 成功 ， 使 其 成為 全球 最 大 的 半導體 企業 及 電腦 CPU 製造商 。 也 因為 在 科技 及 管理 上 的 傑出 成就 ， 他 曾 獲得 的 個人 獎銜 可 說 不計其數 ， 例如 ： 一九九七年 被 《 時代 》 雜誌 選為 「 年度 風雲人物 」 、 一九九八年 獲得 「 管理 年會 」 的 「 年度 卓越 經營 者 獎 」 、 二○○○年 時 科技 業界 著名 的 「 電機 及 電子 工程師 學會 」 （ IEEE ） 授予 他 榮耀 獎章 、 二○○一年 「 策略 管理 學會 」 頒給 他 終身 成就獎 。 葛洛夫 也 是 紐約 市立 學院 及 哈佛 大學 的 榮譽 教授 ， 並 長期 在 史丹佛 大學 商學院 講授 策略 管理 課程 ， 著作 有 《 人人 都 是 管理 者 》 ( One-on-One with Andy Grove ) 、 《 10 倍速 時代 》 （ Only the Paranoid Survive __UNDEF__ ） 等 書 。 ■ 封面 設計 ／ 陳昭麟 ■ 封面 作者 照片 ／ 美聯社 Intel __UNDEF__ 創辦人 __UNDEF__ 葛洛夫 __UNDEF__ __UNDEF__ 給 經理人 的 第一 課 __UNDEF__ 各行各業 都 適用 的 __UNDEF__ 高槓桿率 管理 __UNDEF__ 觀念 __UNDEF__ 葛洛夫 傾囊 親 授 管理 第一流 公司 英特爾 二十多 年 的 經驗 與 心血 ， 不論 你 在 公司 裡 是 中 、 低 、 高階 的 經理人 ， 這裡 有 最 易懂 易學 的 方法 ， 幫 你 增加 職場 價值 、 提高 你 的 管理 產能 ！ Andrew S. Grove __UNDEF__ 著 __UNDEF__ __UNDEF__ 巫宗融 __UNDEF__ 譯 __UNDEF__ __UNDEF__ 政大 科管所 所長 __UNDEF__ __UNDEF__ 李仁芳 __UNDEF__ 強力 推薦 __UNDEF__ 這 是 一 本 重要 的 書 ， 上面 說 了 非常 重要 的 事 …… __UNDEF__ 彼得 ． 杜拉克 __UNDEF__ 李仁芳 博士 __UNDEF__ 策劃 __UNDEF__ 實戰 智慧 叢書 308 __UNDEF__ 實戰 智慧 308 __UNDEF__ 葛洛夫 給 經理人 的 第一 課 __UNDEF__ 葛洛夫 ◎ 著 __UNDEF__ 巫宗融 ◎ 譯 __UNDEF__ 葛洛夫 給 經理人 的 第一 課 High __UNDEF__ Output __UNDEF__ Management __UNDEF__ 我 相信 這 本 書 中 大部分 的 招數 你 都 能 派上用場 … … 我 也 和 你 一樣 ， 是 我 自己 生涯 的 老闆 ， 每 天 得 增加 自己 的 產能 ， 提供 更 好 的 產品 和 服務 以 滿足 我 的 客戶 。 我 寫 此 書 的 動機 就 是 要 提出 方法 增加 你 的 價值 ， 提高 你 的 存活率 。 葛洛夫 __UNDEF__ __UNDEF__ 葛洛夫 本身 有 深厚 的 經營 管理 實戰 經驗 ， 又 從 工程師 基層 做 起 。 他 不只 會 「 用 腦 思考 」 ， 也 實事求是 ， 劍及履及 ， 懂得 「 用 手 思考 」 … … 。 像 他 所 提出 的 「 混血型 組織 」 與 「 雙重 報告 」 體制 ， 都 不 是 一般 缺乏 組織 實踐 工作 經驗 的 人 講 得 出來 的 觀點 ， 而是 一 位 睿智 的 工程 技術 專才 與 科技 博士 二十 年 組織 管理 經驗 的 心得 。 李仁芳 （ 政大 科管所 所長 ） __UNDEF__ 這 是 一 本 任何 職級 的 經理人 都 能 使用 的 組織 管理 指南 。 《 紐約時報 》 __UNDEF__ 這 本 好 書 裡 有 慷慨解囊 、 不可勝數 的 建議 與 洞見 ， 值得 你 一 讀 …… __UNDEF__ 《 華爾街日報 》 __UNDEF__ 譯者 介紹 __UNDEF__ 巫宗融 __UNDEF__ 政治 大學 企管系 畢業 ， 威斯康辛 大學 麥迪遜 分校 商學 博士 。