人 的 表現 到 了 B點 ， 而 我們 不 讓 他 處理 更多 的 工作 ， 接受 更 大 的 挑戰 ， 即使 在 工作 甲 上 他 是 ﹁ 表現 優異 ﹂ ， 事實 上 我們 還是 沒有 完全 地 運用 公司 的 人力 資源 。 長 此 下去 ， 他 會 開始 萎縮 ， 而 他 的 績效 會 回到 ﹁ 及格 ﹂ 邊緣 並且 就 停 在 那裡 。 因此 ， 你 會 發現 ﹁ 及格 ﹂ 有 兩 種 ： 一 種 是 當 部屬 不再 受 激勵 去 做 更多 事情 或 接受 更 大 挑戰 。 這 種 人 已 不再 具備 競爭 能力 ， 他 所 想 的 只是 在 現職 上 安養天年 。 而 另 一 種 ﹁ 及格 ﹂ 的 人 則 競爭力 十足 。 當 他 在 一 份 工作 上 ﹁ 表現 優異 ﹂ 時 ， 他 成為 一 個 更 高 職等 的 候選人 。 而 如果 他 真的 被 拔擢 ， 他 很 可能 一 開始 又 只是 表現 平平 。 這 就 是 彼得 博士 所 談 的 那 種 人 。 但 我們 除了 拔擢 一 個 人 直到 他 無法 勝任 之外 ， 實在 沒有 其他 的 選擇 。 因為 藉 此 至少 我們 能 驅策 員工 朝 更 好 的 績效 努力 ； 而且 雖然 他們 可能 有 一半 的 時間 都 只是 表現 平平 ， 但 他們 可是 在 更 艱難 的 工作 上 表現 平平 ！ 別 怕 再 回收 __UNDEF__ 有 些 時候 一 個 人 可能 被 晉升到 超出 他 能力 太多 的 職位 ， 因此 有 很 長 的 時間 他 都 達 不 到 及格 邊緣 。 當 這 種 情況 發生 時 ， 解決 方法 是 將 他 ﹁ 再 回收 ﹂ ： 把 他 放回 之前 表現 優異 的 工作 上 。 很 不幸 地 ， 在 我們 的 社會 中 很 難 這麼 做 。 人們 傾向於 將 此 視為 個人 的 失敗 。 但 事實 上 ， 真正 出 了 錯 的 是 管理 階層 ， 因為 他們 誤判 了 這 個 人 接受 更 大 挑戰 的 能力 。 通常 在 這 種 狀況 下 ， 這 個 人 都 是 被迫 離開 公司 而 非 降級 。 而 主管 們 用來 ﹁ 合理化 ﹂ 的 說詞 則 是 ： ﹁ 這 全 是 為 了 他 好 ！ ﹂ 我 認為 在 這 種 狀況 下 逼 員工 離職 簡直 是 錯 得 有夠 離譜 。 相反地 ， 我 認為 管理 階層 應該 勇於 認錯 ， 並且 設法 將 他 放回 他 能夠 勝任 的 職位 上 。 他 很 可能 會 覺得 難為情 ， 但 主管 要 盡 全 力 支持 他 。 如果 ﹁ 再 回收 ﹂ 做 得 光明正大 ， 大家 都 會 很 驚訝 地 發現 ﹁ 難為情 ﹂ 的 階段 稍縱 即 逝 ， 而 結果 又 是 十分 圓滿 ， 因為 我們 從 過去 的 經驗 中 已經 知道 他 能 把 工作 做 得 很 好 。 在 我 的 經驗 裡 ， 這樣 的 人 一旦 重建 了 他們 的 信心 ， 之後 又 會 成為 炙手可熱 的 ﹁ 晉升 候選人 ﹂│ │ 而且 大部分 的 人 在 第二 次 都 會 成功 。 總結 來 說 ， 經理人 必須 負責 績效 評估 與 ﹁ 論功行賞 ﹂ ， 並且 要 做到 ﹁ 公平 、 公正 、 公開 ﹂ 。 如果 真 能 做到 ， 對 整 個 組織 績效 的 提升 將 大有 助益 。 圖 26　 底薪 制度 有 兩 種 極端 ， 而 大部分 公司 採行 折衷 方式 。 圖 27 　 一 個 成就 導向 的 人 在 生涯 發展 中 將 不斷 地 在 「 及格 」 及 「 表現 優異 」 這 兩 種 評比 之間 游走 。 13 再 難 也 得 做 ： 績效 評估 __UNDEF__ 它 是 個 威力 無比 的 手段 ， 這 也 是 為什麼 不 出意外 __UNDEF__ 地 ， 大家 對 績效 評估 的 感覺 及 意見 強烈 而 分歧 。 為什麼 在 大多數 的 組織 中 ， 績效 評估 都 是 管理 系統 的 一 部分 ？ 為什麼 我們 要 評估 部屬 的 績效 ？ 我 問 了 一 群 經理人 這 兩 道 問題 ， 並 得到 以下 答案 ： __UNDEF__ __UNDEF__ 為了 衡量 部屬 的 工作 __UNDEF__ 為了 增進 績效 __UNDEF__ 為了 激勵 員工 __UNDEF__ 為了 對 部屬 提供 回饋 __UNDEF__ 決定 加薪 幅度 __UNDEF__ 為了 對 績效 提供 獎勵 __UNDEF__ 為了 建立起 紀律 __UNDEF__ 為了 提供 工作 方向 __UNDEF__ 為了 強固 企業 的 文化 價值 __UNDEF__ __UNDEF__ 接下來 ， 我 問 同 一 群 人 ， 想像 他們 是 正在 對 部屬 做 績效 評估 的 上司 ， 然後 問 他們 感覺 如何 。 部分 結果 如下 ： __UNDEF__ __UNDEF__ 自豪 __UNDEF__ 生氣 __UNDEF__ 焦慮 __UNDEF__ 不 舒服 __UNDEF__ 罪惡感 __UNDEF__ 同情 與 關心 __UNDEF__ 不好意思 __UNDEF__ 挫折感 __UNDEF__ __UNDEF__ 最後 ， 我 請 他們 回想 當 他們 收到 績效 評估 時 的 情形 ， 並且 列出 他們 覺得 不 對 的 地方 。 他們 很 快 地 給 了 我 一 大 堆 的 答案 ： __UNDEF__ __UNDEF__ 評估 中 所 提供 的 意見 太 含糊 __UNDEF__ 訊息 含糊 ， 考績 或是 調薪 不 一致 __UNDEF__ 沒有 指示 應該 如何 改進 __UNDEF__ 避免 負面 的 評價 __UNDEF__ 上司 並 不 了解 我 的 工作 內容 __UNDEF__ 只 看到 最近 的 表現 __UNDEF__ 太多 的 意想不到 __UNDEF__ __UNDEF__ 看 了 以上 這些 ， 你 應該 能 了解 ： 評估 績效 是 一 件 非常 複雜 而且 困難 的 事 ； 而且 身為 經理人 的 我們 經常 沒 把 這 件 事 辦好 。 經理人 能 給 部屬 的 ﹁ 工作 相關 回饋 ﹂ ︵task relevant feedback ︶ 便是 績效 評估 。 這 是 我們 評估 部屬 的 表現 ， 以及 讓 他們 知道 自己 績效 的 方法 。 我們 同時 也 需 依 此 來 決定 對 部屬 的 獎勵 ， 不管 是 職務 上 的 升遷 、 加薪 、 配股 或是 其他 想 得 到 的 方式 。 績效 評估 將 會 影響 部屬 的 表現 好 一陣子 — — 可能 正向 也 可能 負面 ， 因此 績效 評估 便 成為 經理人 最 具 高 管理 槓桿 率 的 活動 。 簡言之 ， 它 是 個 威力 無比 的 手段 ， 這 也 是 為什麼 並 不 出 意外 地 ， 大家 對 績效 評估 的 感覺 及 意見 強烈 而 分歧 。 然而 ， 績效 評估 最 基本 的 目的 到底 是 什麼 ？ 雖然 之前 所 列 的 答案 都 正確 ， 但 其中 有 一 個 答案 的 重要性 遠勝 於 其他 ： 為 了 增進 部屬 的 績效 。 這 個 評估 的 內容 通常 用來 做 兩 件 事 ： 第一 ， 檢視 部屬 的 技能 水準 ， 決定 部屬 缺少 了 哪些 技能 並且 設法 補足 ； 第二 則 是 加強 激勵 來源 ， 好 讓 已 具備 適當 技能 的 人 能 創造出 更 高 的 績效 。 績效 評估 的 過程 同時 也 是 一 種 最 重要 的 組織 領導 形式 。 唯有 在 這 個 時候 ， 經理人 被 強迫 同時 扮演 法官 以及 陪審團 的 角色 ： 雇用 我們 的 公司 要 我們 評斷 部屬 的 表現 ， 並且 面對面 地 讓 部屬 知道 結果 。 上司 的 責任 在 此 無疑 非常 重要 。 要 有 什麼 樣 的 準備 才 能 把 這 件 事 處理好 ？ 我 唯一 能 想到 的 ， 便是 設身處地 站 在 部屬 的 位置 來 看 此 事 。 但 大致上 來 說 ， 我們 的 社會 價值 總是 尋求 避免 衝突 ， 甚至 連 ﹁ 爭議 ﹂ 這 個 詞兒 都 會 讓 很多 人 皺眉頭 — — 我 剛 從 匈牙利 搬來 美國 後 便 察覺 這 件 事實 。 在 匈牙利 ， ﹁ 爭議 ﹂ 這 個 詞兒 經常 用 在 當 大家 意見 不同 時 。 但 當 我 開始 學 英文 而 用到 這 個 詞兒 的 時候 ， 常常 會 有 人 糾正 我 ： ﹁ 那 不 是 你 的 意思 吧 ？ 你 真正 想 說 的 應該 是 ﹁ 辯論 ﹂ 或是 ﹁ 討論 ﹂ 。 在 朋友 或是 同事 間 ， 你 應該 避免 討論 政治 、 宗教 或是 其他 容易 引起 歧見 而 造成 衝突 的 話題 。 如 眾所周知 ， 足球 、 園藝 ， 或是 天氣 這些 無關痛癢 的 事情 都 是 閒聊 的 好 題材 。 大家 受 的 教育 都 告訴 我們 ， 如果 要 當 個 有 教養 的 人 ， 就 得 避免 任何 情緒 衝突 。 以上 我 所 提 的 ， 都 是 為 了 闡明 ， 以 文化 背景 以及 專業 素養 要 做好 績效 評估 實 非 易 事 。 千萬 別 以為 只有 大型 企業 或 組織 才 需要 做 績效 評估 。 任何 機構 都 應該 將 績效 評估 列入 管理 實務 的 一 環 ， 不管 是 一 個 只 有 兩 個 助理 的 鄉下 保險 公司 辦事處 ， 或是 教育 機構 、 政府 機關 以及 非 營利 事業 ， 只要 你 在乎 營運 績效 ， 績效 評估 便 勢在必行 。 績效 評估 大致 可以 分成 兩 部分 ： 決定 部屬 的 績效 ， 以及 告訴 部屬 績效 。 兩 件 事 做來 都 不 簡單 ， 接下來 就 讓 我們 分別 深入 探討 。 ◆ __UNDEF__ 決定 部屬 的 績效 __UNDEF__ 要 以 絕對 客觀 的 方法 決定 一 個 專業 人員 的 績效 實在 非常 困難 ， 因為 我們 找 不 到 一 個 好 的 方法 來 衡量 一 個 專業人 的 工作 。 績效 評估 涵蓋 的 時間 範圍 通常