， 自尊心 受到 踐踏 。 但 納德拉 不同 ， 為了 展現 自己 不同 的 作風 ， 他 一 上任 不久 ， 就 在 發表會 帶 iPhone 上場 ， 一邊 講解 日後 微軟 也 將 參與 蘋果 生態 系統 。 他 也 開始 和 Google （ 讓 Office 產品 可以 在 安卓 系統 上 運作 ） 、 臉書 以及 其他 企業 合作 。 納德拉 指出 ： 「 企業 結盟 太 常 被 誤解為 是 零合 遊戲 ， 一 方 有得 ， 另 一 方 就 有所 失 。 」 要 讓 這 種 新 態度 在 微軟 紮根 ， 他 還 需要 在 微軟 內部 推動 另 一 層 改革 。 如果 員工 常 被 公司 當作 對付 外界 的 工具 ， 那 就 無法 真的 對 外界 變化 採取 開放 的 態度 。 過去 在 鮑爾莫 任內 ， 微軟 盛行 的 員工 升遷 機制 被 稱為 「 強制 配額 分級 評等 」 （ stack ranking ） ， 也 就是 讓 同 組 員工 互相 評比 ， 例如 十 名 工程師 和 行銷 人員 合作 一 個 專案 ， 能 被 評為 出色 的 只 有 兩 人 、 普通 的 名額 則 有 七 人 、 不 適任 則 有 一 人 。 這 種 作法 不能 說 不 好 ， 因為 一 個 專案 合作 中 ， 大家 都 看 得 出 明星級 人物 是 誰 ， 但是 微軟 的 作法 卻 非常 的 死板 ， 結果 造成 員工 為 了 升遷 評比 爭 得 你死我活 。 因為 ， 萬一 當中 有 人 靠 著 阿腴 奉承 獲得 出色 的 評等 ， 那 同 組 其他 人 就 只 能 拿到 普通 ， 甚至 掉入 不 適任 的 地獄 裡 ， 這樣一來 ， 恐怕 普通人 就 難以 安然 脫身 了 吧 。 因為 這 類 專案 往往 耗時 數 月 或 數 年 才 有 成果 ， 可是 評比 卻 是 即時性 的 ， 公司 往往 無法 等到 產品 問世 後 從 產品 優劣 來 判斷 表現 ， 只 能 靠 公司 內部 組員 對 你 的 一時 主觀 看法 來 評比 。 這 助長 了 員工 爭功諉過 的 惡習 ， 把 所有 好 點子 都 占為己有 。 鮑爾莫 任內 有 一 則 廣為 人 知 的 漫畫 ， 就 明確 點出 這 種 負面 影響 ： 亞馬遜 網站 講究 效率 到 死板 的 地步 ， 其 內部 階級 嚴明 有 序 ； 微軟 則 是 內部 殺 得 頭破血流 ， 人人 拿 著 手槍 指 著 對方 。 強制 配額 分級 評等 ， 很 成功 的 地方 在於 由 上 到 下 打造出 很多 小 鮑爾莫 的 分身  ──  員工 間 動輒 針鋒相對 ， 毫不 退讓 ， 全 都 著眼於 微軟 內部 。 然而 ， 也 多虧 了 鮑爾莫 ， 他 一旦 發現 這 個 制度 的 缺失 後 ， 他 開始 瓦解 這 個 制度 。 納德拉 上任 後 順勢 推 了 一 把 ， 讓 這 個 制度 徹底 消失 。 雖然 微軟 之後 還是 有 考核 制度 ， 但 作法 就 更 全面 了 。 這 讓 微軟 的 員工 願意 慢慢 敞開 胸懷 ， 試 著 信任 彼此 ， 接受 人 和 人 之間 看法 各 異 很 正常 ， 繞過 那 道 高 牆 ， 看到 外面 的 世界 。 《 權力 遊戲 》 系列 是 靠 著 班奈黛特 ． 考菲爾德 的 努力 ， 讓 兩 個 意見 分歧 的 特效 團隊 ， 得以 建立 互信 的 態度 。 在 《 權力 遊戲 》 的 片場 ， 光 是 這樣 的 態度 ， 就 足以 讓 兩 個 特效 團隊 願意 對 彼此 敞開 胸襟 ； 在 微軟 ， 這樣 的 態度 更 足以 讓 整 間 公司 放眼 於 整 個 世界 。 當然 ， 對於 日理萬機 、 萬 人 之上 的 執行長 而言 ， 是 沒有 必要 過度 歌功頌德 的 。 微軟 所 面對 的 世界 ， 是 複雜 且 持續 變化 的 環境 。 為 此 ， 納德拉 當然 也 不得不 付出 一些 代價 ， 像是 使用 者 介面 、 使用 者 隱私 ， 其 執行 成果 因此 讓 他 任內 的 微軟 部分 產品 不盡 如 人意   ──  這 裡面 其實 有 一 個 適用性 更 廣泛 的 但書 ， 那 就 是 ： 靠 個人 的 優點 ， 所 能 影響 的 層面 有限 。 就 拿 臉書 創辦人 馬克 ． 祖克柏 （ Mark Zuckerberg ） 為 例好了 ， 他 樂善好施 ， 以 作風 慷慨 聞名 ， 而且 深 以 自己 對 員工 體貼 為榮 。 但是 ， 他 所 創辦 的 臉書 ， 卻 淪為 政治 偏激 的 主力 戰場 。 對於 人類 而 言 ， 這 顯然 不能 說得上 是 件 好事 。 同樣 的 ， 一 家 菸草 公司 的 執行長 ， 他 對 手 下 的 祕書 再 好 ， 或是 他 個人 登上 大位 過程 如何 正派 ， 都 無助於 改變 該 公司 危害 人類 健康 的 負評 。 所以 ， 儘管 納德拉 的 功過 還 未 到 蓋棺論定 的 時刻 ， 他 擔任 執行長 頭 幾 年 的 努力 ， 卻 已經 可 見 成效 。 在 鮑爾莫 時代 的 微軟 ， 對於 微軟 之外 其他 相關 產業 發展 是 不屑一顧 的 ， 他們 一心 只 往 內 看 。 但 在 納德拉 手 上 ， 他 開始 策略 結盟 ， 引進 外界 合作 關係 ， 讓 微軟 得以 茁壯 ， 而 不 是 走向 凋零 。 正 因 如此 ， 微軟 才 得以 重獲 活力 ， 迎接 移動 服務 和 雲端 運算 的 到來 。 更 因為 訂閱式 服務 ， 讓 微軟 的 銷售 部門 終於 鬆口氣 ， 這 讓 該 公司 得以 將 買家 感受 擺在 服務 的 核心 。 相對於 鮑爾莫 被 《 富比士 》 雜誌 評為 「 最 差 執行長 」 ， 納德拉 繼任 還 未滿 六 年 ， 就 已經 在 二○一九年 底 被 選為 《 金融時報 》 年度 人物 （ FT Person of the Year ） 。 他 為 微軟 帶來 的 獲利 硬是 把 鮑爾莫 比 了 下去 。 二○二○年 初 ， 在 納德拉 的 帶領 下 ， 微軟 的 股東 回報 （ shareholder return ） 超過 一兆 美元 ， 其 市值 也 得以 超越 三星 和 臉書 的 總合 。 可是 ， 每當 納德拉 聽到 有 人 對 他 的 讚美 時 ， 他 卻 總是 非常 謙虛 的 說 ， 他 只是 有幸 參與 其中 ， 主要 是 靠 全體 員工 的 努力 。 但是 ， 這 份 讓 微軟 得以 重 獲 動力 的 態度 從 何 而 來  ──  納德拉 這 點 應該 比 任何 人 都 更 清楚 。 納德拉 的 兒子 詹恩 現在 已經 二十多 歲 ， 依然 只 能 仰賴 輪椅 ， 也 不能 和 父親 用 言語 交談 ， 納德拉 說 ： 「 他 和 我 唯一 可以 溝通 的 方式 ， 就 是 當 我 靠近 他 時 ， 他 會 笑 。 這樣 就 夠 了 。 讓 我 每 天 都 開心 ， 也 讓 我 這 輩子 都 值得 了 。 」 講到 這裡 ， 本 書 內容 已經 將近 一半 。 我們 看到 只要 用 對 方法 ， 就 可以 靠 著 公平 、 正派 、 厚道 的 力量 克服 困難  ──  不管 是 在 片廠 、 建築 工地 、 叢林 遊擊戰 ， 或是 為 大 公司 開疆闢土 。 這些 典範 行 得 正 、 坐 得 直 ， 可 說 是 達成 了 本 書 所 提出 的 三 原則 ──  也 就 是 先前 提及 的 行為 三 原則 。 這 三 個 原則 是 大自然 中 與生俱來 的 分類 ： 所有 生物 都 必須 要 與 環境 互動 、 採取 行動 ， 並且 抵禦 其他 人 的 行動 。 無私 的 傾聽 就 不會 盲目 冒失 ， 能夠 放低 身段 來 作好 事 前 準備 ， 能夠 避免 專注 在 錯 的 事情 上 ， 讓 你 更 有 成效 。 再 加上 慷慨 付出 ， 則 能 吸引 創意 和 感激 。 最後 加上 正確 分辨 敵我 的 防禦力 ， 能 讓 敵人 也 成為 朋友 。 要 知道 這 三 原則 有 何 神效 ， 只要 換 個 角度 就 可以 明白 。 一 個 願意 傾聽 、 激發 你 的 潛能 、 且 始終 維護 你 權益 的 人 ， 有 誰 不 想 和 他 一起 工作 呢 ？ 雖然 ， 要 怎麼 做到 這 三 點 ， 很 難 形式化 的 去 描述 ， 但是 有 一些 基本 要點 可以 參考 。 尤其 是 要 如何 拿捏 尺度 ： 既 不過於 自私 ， 又 不過於 失去 自我 ； 可以 慷慨 ， 但 也 要 顧慮到 控管 ； 自保 時 ， 擁有 強大 的 火力 ， 但 備而不用 也 不 是 件 壞事 。 上面 幾 章 的 每 個 故事 ， 都 有 總結成 禪宗 公案式 的 句子 ， 可以 當作 備忘錄 ： __UNDEF__ 聽 而 無我 __UNDEF__ 聽 而 不 固 __UNDEF__ 付出 ， 但 也 給 別人 機會 付出 __UNDEF__ 給予 ， 但 有 限度 __UNDEF__ 自保 ， 但 不 防衛 過 當 __UNDEF__ 自保 ， 但 不 自我 封閉 單 憑 其中 一 項 ， 並 不 足以 達到 成效 。 想要 成功 ， 不管 是 在 企業 或是 在 人生 ， 都 不能 只 信奉 單一 法則 ， 因為 這 過程 中 有 數千 個 小 決定 要 抉擇 。 上述 的 結論 ， 是 提供 讀者 一路 上 作 決定 時 ， 能 當作 很 好 的 參考 準則 。 丹尼 ．鮑伊 在 奧運 開幕式 上 ， 就 因為 成功 達成 這些 準則 ， 創造 了 「 完美 的 開幕式 」 。 他 在 傾聽 時 冷靜 而 有 自信 ， 他 對 工作 人員 有所 付出 ， 又 適時 站出來 捍衛 大 批 志工 的 權利 。 上面 各 章 所 舉 的