制度 ， 請問 會 在 進 公司 的 何時 公布 與 實行 呢 ？ 」 然而 ， 目前 大多數 的 應徵 者 仍舊 較為 在乎 薪資 待遇 、 放假 天數 等 ， 其實 錯失 了 提出 職涯 規畫 核心 問題 的 機會 。 看懂 企業 風向 __UNDEF__ ② ─ 企業 文化 與 職涯 規畫 __UNDEF__ 「 經過 內部 開會 討論 的 結果 ， 因 人選 競爭 激烈 ， 很 遺憾 通知 您 並 未 錄取 該 工作 職缺 。 」 你 是否 曾經 收到 未 錄取 的 通知信 ， 卻 無從 得知 不予 錄取 的 原因 ？ 這 種 情況 多半 是 應徵 者 與 該 公司 的 「 企業 文化 」 不符 。 提醒 大家 應 提前 了解 企業 內部 的 「 遊戲 規則 」 。 例如 ： 有 些 公司 規定 的 績效 制度 （ result oriented ） 是 六 個 月 內 不 達標 即 炒 魷魚 ； 有的 公司 偏向 軍事 教育 ， 違反 規定 便會 受到 懲處 ； 有的 公司 則 是 剛 起步 ， 尚未 建立 完整 的 制度 ； 也 有些 公司 不 傾向 錄取 太 聰明 的 人選 ， 因此 要 的 是 「 乖乖牌 」 ， 然而 如果 你 滿 腦子 的 創意 ， 便 難以 被 錄取 。 又 例如 ： 有的 工作 者 習慣 日式 的 企業 文化 ， 按照 上層 給予 的 明確 方向 執行 工作 ， 那麼 ， 這樣 的 工作 者 倘若 來到 一 個 必須 「 自由 發揮 」 的 環境 ， 反而 會 不知所措 ； 而 有的 工作 者 習慣 中資 企業 的 速度感 與 多變 決策 ， 回 了 臺灣 便 無法 適應 ， 認為 工作 效率 低 。 無論 再 怎麼 優秀 的 人才 ， 進到 一 家 不 適合 自己 的 公司 ， 便會 「 當機 」 而 無法 發揮 實力 。 理解 企業 文化 的 方法 ， 不外乎 就是 做足 事 前 功課 ， 例如 上網 看 新聞 ， 或是 善用 領英 向 離職 者 、 獵頭 打聽 消息 （ 相關 應用 技巧 會 在 第四 章 〈 自我 方向 規畫 與 能力 提升 〉 詳述 ） 。 做足 功課 ， 也 能 將 不 適合 自己 的 企業 排除 在 名單 外 ， 避免 匆促 簽下 「 賣身 契約 」 （ of fer letter ） 。 我 在 過去 的 轉職 過程 中 ， 會 盡量 向 面試官 提出 企業 文化 相關 問題 ， 來 尋找 適合 自己 的 工作 環境 。 我 在 日本 工作 多 年 所 接觸 的 都 是 西式 的 企業 文化 ， 而 非 傳統 的 日式 環境 ， 或許 是 這 個 原因 讓 我 在 職場 中 得以 培養出 適應力 與 創造力 ， 享受 海外 工作 的 樂趣 。 ▶ 學習 獵頭 的 套路 ， 大膽 判斷 ， 小心 求證 __UNDEF__ 我 還 記得 ， 每當 以 獵頭 身分 接觸 新 產業 時 ， 身為 企業端 與 應徵 者 的 橋梁 ， 必須 蒐集 大量 資訊 來 認識 公司 。 獵頭 並 不 是 萬能 的 ， 不可能 通曉 所有 產業 知識 。 若 求職 者 必須 在 短時間 內 抓到 關鍵 訊息 ， 可以 參考 獵頭 認識 公司 與 判斷 人選 的 方法 ， 採用 同樣 套路 來 協助 自己 評估 公司 。 以下 是 我 過去 協助 汽車業 招募 日本 人才 時 所 蒐集 的 官方 資料 。 當時 我 是 第一 次 接觸 汽車業 ， 為了 更 理解 業界 的 人 事 物 ， 我 跟 求職 者 一樣 設法 抓住 所有 資訊 。 我 的 方法 是 ， 將 蒐集 的 資料 記錄 於 表格 內 ， 再 從中 找出 差異 。 讓 我們 看看 這 二 家 日本 汽車 公司 日產 （ Nissan ） 與 馬自達 （ MAZDA ） 在 企業 文化 上 有 什麼 差異 ； 同樣 是 日本 的 汽車 製造商 ， 如何 從中 看出 二 家 公司 對 人才 的 喜好 。 觀察 項目 __UNDEF__ 日產 （ Nissan ） __UNDEF__ 馬自達 （ MAZDA ） __UNDEF__ 銷售額 __UNDEF__ （ 2018年度 ） __UNDEF__ 日圓 __UNDEF__ 3兆5,647億 日圓 __UNDEF__ 淨利潤 __UNDEF__ （ 2018年度 ） __UNDEF__ 3,182億 日圓 __UNDEF__ 日圓 __UNDEF__ 銷售 輛數 __UNDEF__ 輛 __UNDEF__ 輛 __UNDEF__ 員工 人數 __UNDEF__ 日產 汽車 ： 2萬2,272 名 __UNDEF__ 馬自達 汽車 ： 2萬2, 617 名 __UNDEF__ 日產 集團 ： 13萬8,910 名 __UNDEF__ 馬自達 集團 ： 4萬9, 755 名 __UNDEF__ 官網 上 出現 次數 多 的 關鍵字 __UNDEF__ 持續 改善 、 顧客 導向 、 促進 團隊 成功 、 創新 、 積極 主動 __UNDEF__ 「 多元化 」 是 公司 的 優勢 ， 具 發展性 和 創造性 的 想法 __UNDEF__ 歷史 悠久 __UNDEF__ 和魂 洋才 __UNDEF__ 改革 __UNDEF__ 雷諾 － 日產 － 三菱 聯盟 策略 __UNDEF__ 用 創意 來 挑戰 任何 困難 __UNDEF__ 持續 不停 挑戰 __UNDEF__ 其他 資訊 __UNDEF__ 「 必須 向 各 層級 主管 做 相同 的 報告 。 」 「 使命 必 達 的 文化 非常 嚴格 ， 不 適合 想要 快樂 工作 並 享受 樂趣 的 人 。 」 「 團隊 意識 強烈 ， 尊重 挑戰 。 」 「 需要 大量 溝通 。 」 表 6 　 日產 （ Nissan ） vs. 馬自達 （ MAZDA ） 單 就 日產 官網 的 情報 整理成 上述 表格 來 分析 ： 日產 強調 自己 「 歷史 悠久 」 ， 中間 經過 法國 公司 「 雷諾 」 的 合併 ， 企業 文化 正 積極 地 「 改革 」 ， 從 傳統 日式 朝向 為 「 多元化 」 發展 ； 強調 「 和魂 洋才 」 ， 凸顯 求職 者 必須 擁有 靈活 的 軟性 技能 與 堅定 的 工作 態度 ； 「 員工 人數 」 顯示 規模 龐大 ， 舊式 文化 不可能 一 夕 之間 完全 消失 。 所以 ， 可以 大膽 判斷 ， 日產 想要 的 人選 是 不失 傳統 工作 態度 ， 又 兼具 創造力 等 跳脫 框架 思維 的 人才 。 而 馬自達 的 官網 情報 有限 ， 只 能 看到 「 用 創意 來 挑戰 任何 困難 」 或 「 大量 溝通 」 等 關鍵字 ， 所以 可以 假設 該 公司 的 用人 關鍵 是 創造力 與 溝通力 。 除了 官網 資料 ， 我 也 會 打聽 業界 近況 。 例如 一 位 離職 者 曾經 分享 ： 日產 雖然 積極 轉型 ， 但 內部 大前輩 依然 習慣 舊式 的 做 事 風格 ， 對於 太過 洋式 的 工作 模式 接受度 並 不 高 ； 內部 分工 細膩 ， 每 個 人 專注 於 自己 所 負責 的 項目 ， 發展 專長 ； 能夠 接觸 其他 工作 領域 的 機會 相對 少 。 因此 ， 以 「 應徵 者 」 的 角度 來 看 ， 如果 你 不 喜歡 層層 報告 的 束縛感 ， 那麼 日產 對 你 來說 可能 是 個 極 具 挑戰性 的 公司 ； 相反 的 ， 如果 你 喜歡 有 條理 的 管理 模式 ， 那麼 有 規模 的 日產 會 是 個 適合 你 成長 的 工作 環境 。 然而 ， 將 上述 資訊 換成 「 轉職 者 」 的 角度 來 看 ， 如果 你 是 日產 員工 ， 將來 計畫 要 到 外資 公司 或 新創 企業 服務 ， 那麼 資方 會 認為 你 的 適應力 是 個 隱憂 ， 面試 過程 中 會 針對 此 項 軟性 技能 加強 審核 。 實戰 ① ─ 揣摩 各 層級 面試 __UNDEF__ 許多 人 面試 時 停 在 某 個 關卡 就 無法 前進 ， 撇除 無法 達到 資方 需要 的 專業 技術 ， 很多 時候 是 卡在 給 面試官 的 格局 印象 。 一樣 的 面試 問題 被 三 種 層級 的 面試官 提問 ， 應用 不同 深度 的 思維 來 回答 。 各 層級 面試 __UNDEF__ 考核 重點 __UNDEF__ CEO 面試 __UNDEF__ 管理力 、 領導力 、 實際 戰績 、 對 公司 的 未來 期望 __UNDEF__ 部門 主管 （ Department Head ） 面試 __UNDEF__ __UNDEF__ 部門 經理 （ Department Manager ） 面試 __UNDEF__ 創造力 、 可塑性 __UNDEF__ 部門 同事 （ Colleague ） 面試 __UNDEF__ 合作力 、 貢獻度 __UNDEF__ 人資 （ HR ） 面試 __UNDEF__ 適應力 、 熱忱 __UNDEF__ __UNDEF__ 表 7 　 各 層級 面試 的 重點 __UNDEF__ ▶ __UNDEF__ 人資 面試 __UNDEF__ 通常 人資 對於 職務 所 需 技能 無法 直接 評斷 ， 然而 如果 這 關 沒 過 ， 求職 者 即使 有 再 強 的 能力 也 無法 進行到 下 一 關 。 人資 的 考量 主要 是 適應力 與 熱忱 ， 因為 不 適任 可能 會 引發 工作 壓力 相關 疾病 ， 沒有 熱忱 則 容易 離職 ， 反而 增加 必須 重新 招 人 的 工作量 。 假設 人資 請 你 用 五 分鐘 做 簡單 的 自我 介紹 ， 應徵 者 必須 表現出 對 新 工作 的 熱忱 ， 並 事先 準備 案例 來 凸顯 對 新 單位 的 適應力 ， 才 能 讓 人資 安心 將 履歷 放 在 徵才 部門 的 桌 上 ， 等待 下 一 步 安排 。 ▶ 部門 同事 面試 __UNDEF__ 部門 同事 （ Colleague ） 會 期望 新 加入 的 夥伴 減輕 大家 的 工作 負擔 ， 因此 注重 合作 力 。 若 求職 者 在 這 關 過度 表現 自己 的 風光 事蹟 ， 反而 會 引起 同事 們 的 防衛心 而 投下 反對票 ， 因為 已經 對 他們 造成 威脅 。 ▶ 部門 經理 面試 __UNDEF__ 部門 經理 （ Department Manager ） 思考 的 層面 是 帶領 團隊 達到 高階 主管 所 設定 的 目標 ， 整 個 團隊 表現 決定 部門 經理 的 考績 。 換言之 ， 部門 經理 需要 具有 創造力 的 人才 ， 助 他 一臂之力 ， 有 效率 地 達到 上級 的 要求 。 在 這 個 關卡 ， 應徵 者 應該 在 自我 介紹 中 提出 喜歡 有 創造性 的 挑戰 ， 然後 補充 如何 與 團隊 合作 來 達到 績效 的 實際 案例 。 ▶ 部門 主管 面試 與 CEO 面試 __UNDEF__ 部門 主管 （