用戶 區隔 的 想法 ， 就 會 看起來 很 有 吸引力 。 「 這 個 工具 超 適合 企業 教育 。 我們 也 可以 向 企業 銷售 幾乎 相同 的 產品 ， 供 培訓 使用 ！ 」 聽起來 就 像 一 筆 很 棒 的 額外 收入 來源 ， 對 吧 ？ 然而 ， 這樣 的 延伸 ， 會 引來 許多 橫跨 技術 與 行銷 之 洋 的 額外 債務 冰山 。 市場 1 __UNDEF__ 市場 2 __UNDEF__ 市場 3 __UNDEF__ 產品 1 __UNDEF__ 產品 2 __UNDEF__ 產品 3 __UNDEF__ 簡化版 市場 產品 矩陣 __UNDEF__ 把 新創 公司 的 產品 上市 策略 重點 ， 想成 是 尋找 產品 特性 與 功能 （ 一 開始 會 體現 在 MVP 上 ） ， 跟 一 個 獨特 、 容易 被 認出 、 可 達成 的 目標 區隔 之間 的 理想 交點 。 找到 這 個 理想 交點 ， 是 早期 階段 新創 公司 驗證 假設 與 測試 的 目標 。 也許 會 有 幾 種 可能 的 產品 配置 和 一些 潛在 目標 市場 區隔 。 下 表 顯示 可能 情況 的 簡化 版本 ， 垂直軸 上 是 三 種 產品 配置 ， 水平軸 上 是 三 個 潛在 目標 市場 。 雖然 追求 所有 產品 與 市場 目標 的 可能 組合 （ 「 我們 也 可以 」 ） ， 或許 很 誘人 ， 但 對 新創 公司 來 說 ， 這麼 做 的 成本 太 高 了 。 首先 ， 這 需要 有 更 大 筆 的 投資 ； 其次 ， 每 個 海洋 上 會 積累 隱性 債務 冰山 ， 讓 新創 公司 失敗 。 有些 有 經驗 的 創業家 ／ 投資 者 稱 此 為 「 好高騖遠 」 ， 想 試 著 解決 太多 事情 ， 結果 根本 沒有 解決 任何 事情 。 相反 的 ， 聰明 的 創業家 應該 進行 一 系列 的 實驗 ， 為 產品 的 推出 建立 理想 的 灘頭堡 或 甜蜜點 ， 做為 MVP 與 驗證 過程 的 一 部分 。 這 個 圖 包含 九 個 可能 的 點 ， 應該 把 焦點 放 在 最 有 希望 成功 推出 產品 ， 且 最 具備 初期 抓客力 的 其中 一 點 ， 如 下 表 所 示 。 圈 起來 的 方框 （ 市場 1 的 產品 2 ） ， 代表 產品 推出 的 理想 產品 市場 布局 。 那裡 是 現在 。 在 甜蜜點 受到 市場 歡迎 後 ， 下 一 步 是 什麼 ？ 同樣 的 ， 擴大 延伸到 所有 陣線 是 很 誘人 的 事  ──  從 一 方格 到 全部 九 個 方格 ， 並 最大化 成長 潛力 。 不過 ， 從 策略 上 來 說 ， 這 有 過度 擴張 且 在 太多 戰線 打 太多 仗 的 風險 。 同樣 的 ， 新創 公司 會 遇到 巨大 的 隱性 債務 冰山 。 取而代之 ， 新創 公司 應該 進一步 實驗 ， 然後 確定 要 採取 哪 條 擴張 路徑 ： __UNDEF__ 市場 1 __UNDEF__ 市場 2 __UNDEF__ 市場 3 __UNDEF__ 產品 1 __UNDEF__ 產品 2 __UNDEF__ 產品 3 __UNDEF__ 產品 推出 的 灘頭堡 __UNDEF__ 市場 1 __UNDEF__ 市場 2 __UNDEF__ 市場 3 __UNDEF__ 產品 1 __UNDEF__ 產品 2 __UNDEF__ 產品 3 __UNDEF__ 產品 市場 矩陣 中 的 市場 專業化 __UNDEF__ 市場 1 __UNDEF__ 市場 2 __UNDEF__ 市場 3 __UNDEF__ 產品 1 __UNDEF__ 產品 2 __UNDEF__ 產品 3 __UNDEF__ 產品 市場 矩陣 中 的 產品 專業化 __UNDEF__ 為 已 知 的 現有 市場 區隔 ， 開發 額外 的 產品 與 功能 __UNDEF__ 把 現有 產品 帶到 額外 的 市場 區隔 ── 無論 行銷 之 洋 一 章 中 提到 的 地理 位置 、 新 的 人口 特徵 、 或 其他 市場 區隔 __UNDEF__ 第一 個 選項 是 市場 專業化 ， 第二 個 選項 是 產品 專業化 。 這 兩 種 呈現 如 下 表 。 導航 計畫 ： 跟 三 到 五 位 共同 創辦人 和 最 值得 信賴 的 顧問 ， 召開 一 個 白板 會議 ， 為 你 的 新創 公司 畫出 上面 矩陣 中 的 各 種 機會 。 建立 假設 以 確認 前 三 名 產品 ／ 市場 重點 領域 ， 然後 先 發展 實驗 來 測試 每 一 個 的 可行性 。 Jawbone 是 非 策略型 成長 導致 企業 失敗 的 例子 。 這 間 公司 原本 名為 Aliph Com ， 成立 於 一九九八年 ， 是 一 間 耳機 供應商 。 在 之後 的 十 年 ， Jawbone 的 產品線 迅速 成長 ， 這 間 公司 有 明確 的 市場 專業化 策略 ， 利用 無線 科技 與 更 清晰 的 聲音 改善 其 產品 。 公司 在 二○一○年 增加 喇叭 ， 銷售給 類似 的 客戶群 ， 推動 額外 的 成長 ， 也 募集 大量 的 資金 。 公司 估價 一度 超過 三十億 美元 ， 它 也 募集到 將近 十億 美元 的 資金 。 二○一二年 ， 這 間 公司 改名為 Jawbone ， 利用 一 款 健康 追蹤 裝置 UP 手環 ， 拓展到 新 領域 。 這 既是 產品 拓展 ， 也 是 市場 拓展 ── 就 像是 從 上 圖 中 圈 起來 的 方框 。 這 個 延伸 導致 策略 債務 冰山 ， 在 行銷 、 人力 、 技術 挑戰 的 交集 出現 。 競爭 對手 Fitbit 在 這 個 新 領域 中 贏得 戰役 ， 到 了 二○一七年 Jawbone 只好 關門大吉 。 有趣 的 是 ， 二○一一年 從 Aliph Com 改名為 Jawbone 時 ， 策略 與 核心 目標 也 同時 發生 改變 ， 這 個 改變 最後 卻 使 公司 倒閉 。 即使 對 極為 成功 的 公司 來 說 ， 策略 之 洋 也 是 很 殘酷 的 。 行業 成長 模型 __UNDEF__ 大多數 的 討論 都 著重 於 公司 與 其 客戶 的 交集 。 創辦人 也 必須 注意 行業 發展 趨勢 與 整體 市場 的 成長 。 創業家 通常 想 用 長期 、 線性 的 直線 成長 ， 來 描述 市場 的 特性 。 但 不巧 的 是 ， 市場 的 成長 通常 更 多變 且 難以 預測 。 密切 關注 並 了解 行業 的 成長 軌跡 ， 能 有助於 新創 公司 更 恰當 的 分配 資源 ， 並 避開 在 每 個 海洋 各 處 的 冰山 。 行業 成長 的 變異 多樣 且 複雜 ， 而且 每 個 市場 都 依循 它 自己 的 軌跡 。 不過 ， 以下 三 種 模式 能 大致 描述 具有 重要 策略 意義 的 不同 成長 模式 ： Bass 擴散 模型 （ Bass __UNDEF__ Diffusion ） 也許 是 最 廣為 人 知 、 廣為 接受 的 ， 它 所 刻畫 的 市場 早期 採用 速度 相對 緩慢 ， 中期 成長 相對 穩定 且 顯著 ， 幾 年 後 市場 成長 趨緩 或 趨於 成熟 。 隨著 行業 標準 的 確立 和 客戶 學會 如何 應用 新 產品 或 技術 ， 早年 的 銷量 與 收入 成長 就 沒 那麼 重要 。 接著 ， 在 標準 確立 、 新 競爭者 加入 、 市場 區隔 出現 差異化 的 情況 下 ， 市場 的 銷售量 與 單位 銷量 會 進入 顯著 成長期 。 在 此 期間 ， 競爭 會 加劇 。 在 快速 成長 之後 ， 市場 開始 降溫 ， 競爭 對手 通常 會 在 價格 上 展開 更 大 的 攻勢 。 在 這 個 階段 通常 會 出現 一些 整頓 ， 有 一些 較 弱 的 競爭者 會 退出 ， 或是 與 一些 較 大 的 競爭者 整合 。 除非 有 可以 引發 後續 成長 曲線 的 新 的 創新 ， 否則 這些 行業 會 長期 穩定下來 ， 面臨 相當於 GNP 的 成長 。 從 汽車 、 電腦 、 到 智慧型 手機 等 消費品 市場 ， 都 經歷 了 這 個 軌跡 。 當然 ， 每 一 個 成長 階段 的 時間 會 因 產品 類別 而 有 非常 大 的 差異 。 請 參見 上面 圖示 。 第二 個 成長 軌跡 源於 傑佛瑞 ． 墨爾 （ Ge of frey __UNDEF__ Moore ） 所 著 的 《 跨越 鴻溝 》 （ Crossing the Chasm ） 。 在 這 個 模型 所 描述 的 市場 中 ， 市場 的 早期 成長 與 前景 會 停止 進展 ， 直到 某些 干預 介入 此 局面 。 這些 干預 可能 是 外力 或 技術 、 具備 新 的 商業 模式 或 新 方法 的 競爭者 、 或者 包含 兩 者 的 某 種 組合 。 接下來 ， 成長 會 非常 顯著 ， 而且 有 大幅 改善 或 階段 功能 。 通常 ， 這 代表 從 利基 市場 產品 （ 提供給 不 多 的 創新 者 與 早期 採用 者 的 市場 區隔 ） ， 移動到 大眾 市場 產品 （ 提供給 大多數 市場 區隔 ， 或 早期 大眾 與 晚期 大眾 的 客戶 類型 ） 。 請 參考 第三一二 頁 的 圖示 。 Bass 擴散 模型 __UNDEF__ 產品 上市 後 的 時間 __UNDEF__ 創新 採用 累積 __UNDEF__ 技術 採用 生命 週期 __UNDEF__ 跨越 鴻溝 模型 96 __UNDEF__ 落後 者 15％ __UNDEF__ 晚期 大眾 34％ __UNDEF__ 早期 大眾 34％ __UNDEF__ 早期 __UNDEF__ 採用 者 13.5％ __UNDEF__ 鴻溝 __UNDEF__ 創新 者 2.5％ __UNDEF__ 這 個 例子 類似 蘋果 推出 iPod 後 ， 呈現 爆炸式 成長 的 數位 音樂 。 但 iPod 並 不 是 市場 上 第一 個 出現 的 設備 ── 舉例 來 說 ， 美國 無線電 公司 （ RCA ） ／Thomson __UNDEF__ Consumer Electronics 的 產品 Lyra 比 iPod 早 出現 好幾 年 。 蘋果 為了 跨越 鴻溝 所 做 的 事 就 是 推出 iTunes 。 iTunes 不只 是 軟體 ， 蘋果 也 正式 獲得 個人 歌曲 與 專輯 的 授權 ， 克服 不斷 困擾 Napster 的 版權 問題 。 它 的 成功 除了 來自 總體 環境 趨勢 的 支持 外 （ 家庭 電腦 越來越 多 、 網路 使用 更 普遍 、 家庭 頻寬 ／ 寬頻 讀取 的 改善 ） ， 也 來自 將 這 個 軟體 分