幫助 他們 推動 建設性 的 變革 ， 而 不 需要 摧毀 公司 原來 立足 的 基石 （ 或 在 某些 情況 下 ， 幫助 他們 首度 奠定 了 成為 卓越 公司 的 基礎 ） 。 和 流行 觀念 不同 的 是 ， 面對 變動 的 世界 時 ， 適當 的 反應 不 是 ： 「 我們 該 如何 改變 ？ 」 而是 問 ： 「 我們 存在 的 目的 為 何 ？ 」 存在 目的 是 永恆 不變 的 ， 其他 的 一切 則 可以 改變 。 換句話說 ， 高瞻遠矚 的 公司 會 分辨 什麼 是 他們 的 核心 價值 和 存在 目的 （ 這些 是 恆久 不變 的 ） ， 以及 經營 策略 和 實際 做法 （ 會 因應 外在 環境 的 變化 而 不斷 改變 ） 。 對於 身處 戲劇化 大 轉變 的 公司 ， 包括 美國 和 前 蘇聯 冷戰 結束 時 正在 經營 國防 事業 的 洛克威爾 公司 （ Rockwell ） 、 原本 獨占 水電 等 公共 事業 但 面臨 自由化 趨勢 的 南方 公司 （ Southern Company ） 、 眼見 外界 敵意 漸 深 的 菸草 公司 （ 例如 UST 公司 ） ， 還 有 像 嘉吉 （ Cargill ） 這 種 開始 有 第一 代 非 家族 經營 者 接班 的 家族 企業 ， 以及 不再 仰賴 公司 創辦人 領導 的 企業 ， 例如 AMD （ Advanced Micro Devices ） 和 微軟 （ Microsoft ） ， 證據 已 顯示 區分 兩 者 有 極 大 幫助 。 圖 1.A　 高瞻遠矚 公司 的 延續 與 改變 __UNDEF__ 改變 __UNDEF__ 文化 模式 __UNDEF__ 營運 措施 __UNDEF__ 具體 目標 和 策略 __UNDEF__ 保存 __UNDEF__ 核心 價值 __UNDEF__ 核心 目的 __UNDEF__ 即使 名列 《 基業 長青 》 研究 名單 上 的 高瞻遠矚 公司 都 需要 不斷 提醒 自己 ： 什麼 是 核心 價值 ， 什麼 不 是 核心 價值 ； 什麼 是 恆久 不變 ， 什麼 則 容許 改變 ； 什麼 是 神聖 不可 侵犯 的 原則 ， 什麼 不 是 ； 兩 者 間 的 差別 何在 。 例如 ， 惠普 公司 的 主管 就 經常 談到 這 個 重要 的 差別 ， 他們 協助 惠普 員工 了解 ： 改變 營運 措施 、 文化 模式 和 經營 策略 並 不 意謂 著 喪失 惠普 精神 。 惠普 在 一九九五年 的 公司 年報 中 將 公司 比喻為 一 具 迴轉儀 ， 強調 一 個 重要 觀念 ： 「 人類 用 迴轉儀 來 導航 船舶 、 飛機 、 衛星 已 有 近 百 年 歷史 了 ， 迴轉儀 的 運作 是 結合 固定 的 內 軸 和 自由 旋轉 的 樞紐 。 同樣 的 ， 惠普 公司 一方面 領先 並 因應 科技 與 市場 的 演變 ， 另一方面 則 靠 恆久 不變 的 特質 引導 公司 的 方向 。 」 同樣 的 ， 嬌生 公司 秉持 相同 的 觀念 挑戰 整 個 組織 結構 ， 改造 流程 ， 同時 又 保存 公司 信條 中 揭櫫 的 核心 理念 。 3M 則 賣掉 不能 提供 創新 機會 的 事業部 ， 重新 對焦 於 公司 恆久 不變 的 目標 ， 以 創新 的 方式 解決 尚 待 解決 的 問題 ， 戲劇化 的 大 動作 令 所有 財經 媒體 都 大吃一驚 。 的確 ， 如果 一定 要 說 這些 長期 屹立不搖 的 卓越 公司 有 什麼 祕訣 ， 他們 的 祕訣 就 在於 能夠 兼顧 延續 和 改變 ， 即使 是 最 高瞻遠矚 的 公司 ， 都 必須 嚴守 這 個 紀律 。 第四 ， 許多 高瞻遠矚 的 公司 都 認為 ， 本 書 印證 了 他們 經營 企業 的 方式 。 我們 研究 的 公司 只 代表 了 眾多 高瞻遠矚 公司 中 的 一 小 部分 ， 高瞻遠矚 公司 各 有 不同 型態 ： 有 大 企業 ， 也 有 小 公司 ； 有 上市 公司 ， 也 有 未 上市 公司 ； 有的 鋒芒畢露 ， 有的 沒沒無聞 ； 有的 是 獨立 公司 ， 有 的 只 是 大 企業 的 子公司 。 有 些 知名 企業 雖然 未 列入 我們 的 原始 研究 名單 ， 例如 可口可樂 、 比恩 郵購 公司 （ L.L. Bean ） 、 李維 （ Levi Strauss ） 、 麥當勞 、 麥肯錫 顧問 公司 （ Mc Kinsey ） 、 國家 農場 保險 公司 （ State Farm ） 等 ， 卻 幾乎 都 有 資格 躋身 高瞻遠矚 公司 之 列 。 有 些 公司 則 可惜 歷史 還 不 夠 悠久 ， 例如 耐吉 （ Nike ） ， 否則 或許 也 會 進入 榜單 。 另外 更 有 眾多 較 無 名氣 的 高瞻遠矚 公司 ， 其中 很多 因為 還 沒有 上市 ， 所以 沒沒無聞 。 有的 是 在 業界 已 有 相當 地位 的 老 公司 ， 例如 嘉吉 公司 、 恆達 理財 公司 （ Edward D. Jones ） 、 房利美 （ Fannie Mae ， 美國 聯邦 國民 抵押 貸款 協會 ） 、 花崗岩 建材 公司 （ Granite Rock ） 、 莫仕 公司 （ Molex ） 、 健康 照護 公司 （ Telecare ） 。 有的 是 剛 崛起 的 新 公司 ， 例如 邦尼維爾 廣播 電視 公司 （ Bonneville __UNDEF__ International ） 、 柏士 半導體 （ Cypress ） 、 GSD&M 廣告 公司 、 地標 傳播 公司 （ Landmark Communications ） 、 曼科 公司 （ Manco ） 、 MBNA 公司 、 泰勒 公司 （ Taylor __UNDEF__ Corporation ） 、 日昇 醫療 公司 （ Sunrise __UNDEF__ Medical ） ， 以及 戈爾 公司 （ WL Gore ） 。 財經 媒體 總是 喜歡 把 焦點 放 在 明星 公司 身 上 （ 無論 這些 公司 目前 正 走上坡 或 走下坡 ） 。 我們 則 經常 接觸到 和 明星 公司 作風 迥異 的 公司 — — 腳踏實地 、 注重 基本 工夫 、 不 愛 出鋒頭 、 能 創造 就業 機會 和 累積 財富 、 對 社會 有 貢獻 的 公司 。 看到 這些 公司 ， 讓 我們 感到 充滿 希望 ， 而且 這樣 的 公司 還 為數 不少 ， 目前 正 逐漸 站上 世界 舞台 。 跨越 文化 ， 在 全球 舞台 上 屹立不搖 __UNDEF__ 我們 在 《 基業 長青 》 中 所 研究 的 十八 家 高瞻遠矚 公司 ， 有 十七 家 總部 設 在 美國 ， 所以 我們 原本 不 太 確定 這些 基本 觀念 是否 適用 於 其他 國家 。 但 自從 本 書 出版 後 ， 我們 得知 《 基業 長青 》 的 中心 思想 能 跨越 文化 ， 在 全球 各 地 多元 文化 的 環境 中 依然 適用 。 我們 兩 人 曾經 遠 赴 各 大 洲 （ 只有 南極洲 除外 ） 參加 研討會 、 發表 演講 、 輔導 企業 。 我們 曾 在 許多 文化 獨特 的 國家 中 工作 ， 包括 阿根廷 、 澳大利亞 、 巴西 、 智利 、 哥倫比亞 、 丹麥 、 芬蘭 、 德國 、 荷蘭 、 以色列 、 義大利 、 墨西哥 、 紐西蘭 、 菲律賓 、 新加坡 、 南非 、 瑞士 、 泰國 、 委內瑞拉 等 。 雖然 我們 還 沒有 走遍 亞洲 各 國 ， 但 本 書 在 亞洲 廣 受 好評 ， 已 發行 了 中文版 、 韓文版 及 日文版 。 其實 ， 建立 持久 不 墜 的 偉大 公司 並非 美國人 獨有 的 抱負 ， 我們 在 每 一 種 文化 中 都 見到 造 鐘 的 人 ， 全 世界 開明 的 企業 領導人 都 能 直覺 地 理解到 ： 對 企業 而言 ， 恆久 不變 的 核心 價值 及 超越 利潤 的 更 高 目的 是 多麼 重要 ， 他們 也 展現 了 和 美國 高瞻遠矚 公司 領導人 同樣 永 不 懈怠 、 追求 進步 的 強烈 動力 。 我們 在 巴西 見識到 膽大包天 的 目標 ， 在 北歐 看到 狂熱 的 企業 文化 ， 在 以色列 看到 「 不斷 多方 嘗試 ， 再 保留 可行 方案 」 的 策略 ， 在 南非 見到 持續 的 自我 改善 ， 而且 每 個 地方 最 卓越 的 組織 都 非常 注重 言行一致 和 齊心協力 。 《 基業 長青 》 把 焦點 放 在 美國 公司 ， 反映 的 只 是 我們 的 研究 方法 ， 而 非 全球 企業 的 實際 經營 環境 （ 我們 乃是 根據 七百 位 美國 企業 執行長 的 意見 ， 列出 高瞻遠矚 公司 的 名單 ） 。 許多 國家 都 有 歷史 悠久 或 新 崛起 的 高瞻遠矚 公司 ， 例如 墨西哥 的 FEMSA 飲料 公司 、 加拿大 的 赫斯基 公司 （ Husky ） 、 巴西 的 歐布萊希 工程 公司 （ Odebrecht ） 、 英國 的 休閒 娛樂 集團 桑恩 國際 公司 （ Sun International ） 、 日本 的 本田 汽車 等 。 薄樂斯 的 新 研究 計畫 重複 了 《 基業 長青 》 的 研究 分析 方式 ， 系統化 地 針對 歐洲 公司 ， 測試 書 中 的 基本 概念 。 此外 ， 薄樂斯 和 歐洲 顧問 公司 OCC 合作 的 研究 計畫 則 挑選出 十八 家 歐洲 的 高瞻遠矚 公司 ： ABB 、 BMW 、 家樂福 （ Carrefour ） 、 戴姆勒 賓士 汽車 （ Daimler Benz ） 、 德意志 銀行 （ Deutsche Bank ） 、 易利信 （ Ericsson ） 、 飛雅特 （ Fiat ） 、 葛蘭素 （ Glaxo ） 、 ING 、 萊雅 （ L’Oréal ） 、 馬莎 百貨 （ Marks & Spencer ） 、 雀巢 （ Nestlé ） 、 諾基亞 （ Nokia ） 、 飛利浦 （ Philips ） 、 羅氏 大 藥廠 （ Roche ） 、 殼牌 石油 （ Shell ） 、 西門子 （ Siemens ） 以及 聯合 利華 公司 （ Unilever ） 。 我們 也 看到 這些 概念 如何 應用到 內部 有 多 種 不同 文化 的 跨國 公司 或 全球 公司 。 全球化 營運 的 高瞻遠矚 公司 會 將 （ 應該 因地制宜 的 ） 營運 措施 、 經營 策略 和 （ 應該 放 諸 四海 皆 準 、 在 公司 內部 長期 延續 的 ） 核心 價值 與 目的 區分開來 。 高瞻遠矚 公司 將 核心 價值 與 目的 輸出到 海外 每 一 個 營運 基地 ，