目標 （ 一九六六年 設定 ） 。  銷售額 達到 一百億 美元 的 目標 （ 一九七三年 設定 ） 。  銷售額 達到 一百五十億 美元 的 目標 （ 一九八○年 設定 ） 。 持平 而論 ， 我們 發現 ， 好幾 家 高瞻遠矚 公司 都 有 同樣 的 財務 目標 ， 尤其 是 沃爾瑪 。 但是 和 大多數 高瞻遠矚 公司 不同 （ 而且 當然 和 惠普 背道而馳 ） 的 是 ， 德州 儀器 似乎 將 銷售 目標 當成 公司 主要 的 驅動力 ， 而 比較 不 強調 公司 所作所為 背後 的 原因 。 對 德州 儀器 而言 ， 愈 大 就 愈 好 ， 就 這麼 簡單 ， 即使 產品 的 品質 低劣 ， 或 在 技術 創新 上 毫無 貢獻 ， 也 沒關係 。 然而 對 惠普 來 說 ， 唯有 在 做出 貢獻 的 情況 下 ， 愈 大 才 代表 愈 好 。 例如 ， 一九七○年代 ， 德州 儀器 基於 「 愈 多 就 愈 好 」 的 策略 ， 而 開始 生產 廉價 的 掌上型 計算機 和 十 美元 的 便宜 電子錶 。 但 惠普 在 碰到 相同 的 市場 機會 時 ， 明確 地 選擇 不要 投入 生產 技術 層次 較 低 的 廉價 產品 ， 因為 這樣 做 在 技術 上 不會 有 任何 貢獻 。 嬌生 vs. 必治妥 __UNDEF__ 嬌生 公司 和 惠普 一樣 ， 先 開宗明義 地 說明 超乎 利潤 之上 的 理想 是 多麼 重要 ， 其次 才 強調 在 實踐 理想 的 過程 中 必須 獲利 。 強生 在 一八八六年 秉持 「 紓解 痛苦 和 疾病 」 的 理想 ， 創辦 了 嬌生 公司 。 一九○八年 ， 他 將 原本 的 理想 延伸到 企業 經營 理念 中 ， 重視 顧客 服務 ， 並且 關懷 員工 甚於 股東 報酬 。 嬌生 早期 的 研究 經理 吉爾默 （ Fred Kilmer ） 曾 在 二十世紀 初 解釋 嬌生 的 經營 哲學 如何 界定 研究 部門 的 角色 ： __UNDEF__ 這 個 部門 行事 時 秉持 的 不 是 狹隘 的 商業 精神 … … 也 不 是 為了 發放 股利 或 純粹 為了 嬌生 公司 的 利益 而 持續 努力 ， 而是 懷抱 著 協助 提升 醫療 藝術 的 理想 。 一九三五年 ， 小 強生 （ Robert W. Johnson , Jr. ） 則 提出 所謂 「 開明 的 利己 」 哲學 來 呼應 這樣 的 看法 ： 「 把 服務 顧客 擺在 第一 位 … … 服務 員工 和 經營 團隊 次之 … … 最後 才 是 服務 股東 。 」 後來 在 一九四三年 ， 他 將 服務 社區 也 加進 這 份 名單 （ 仍然 比 服務 股東 優先 ） ， 並且 將 嬌生 公司 的 理念 寫成 「 我們 的 信條 」 ， 和 美國 《 獨立 宣言 》 用 相同 的 印刷 字體 當 標題 ， 印 在 傳統 的 羊皮紙 上 。 他 寫道 ： 「 當 我們 做到 這些 時 ， 股東 自然 會 獲得 合理 的 報酬 。 」 雖然 從 一九四三年 以後 ， 嬌生 公司 都 定期 評估 並 微幅 修改 這些 信條 ， 不過 基本 理念 始終 一致 ， 即 公司 負責 對象 從 顧客 到 股東 等 的 順序 ， 以及 明確 強調 合理 的 報酬 ， 而 非 最 大 報酬 。 我們 的 信條 （ 這 是 一九四三年 小 強生 寫下 的 原始 信條 內容 ） __UNDEF__ 我們 相信 首先 必須 對 醫生 、 護士 、 醫院 、 母親 __UNDEF__ 以及 所有 使用 我們 產品 的 人 負責 。 我們 的 產品 必須 始終 符合 最 高 品質 ， __UNDEF__ 我們 必須 不斷 努力 降低 產品 的 成本 。 我們 必須 快速 而 正確 的 處理 訂單 。 我們 的 經銷商 必須 賺取 合理 的 利潤 。 其次 ， 我們 必須 對 和 我們 一起 工作 的 人 負責 —— __UNDEF__ 在 我們 的 工廠 和 辦公室 工作 的 男女 同仁 。 他們 必須 覺得 工作 受到 保障 ， __UNDEF__ 領到 合理 而 充足 的 工資 ， __UNDEF__ 管理 制度 公正 ， 工時 合理 ， 工作 環境 整潔 有序 。 應該 設立 有 系統 的 制度 ， 讓 員工 有 建議 和 申訴 的 管道 。 每 位 上司 和 部門 主管 都 必須 足以 勝任 管理 的 職位 ， 而且 處事 公正 。 有 才幹 的 員工 必須 有 升遷 的 機會 ， __UNDEF__ 必須 考慮到 每 位 員工 個人 的 尊嚴 和 功績 。 第三 ， 我們 必須 對 經營 團隊 負責 。 我們 的 經理人 必須 有 才華 、 受 過 良好 教育 、 經驗 豐富 、 能力 高強 。 他們 必須 具備 常識 ， 領悟力 強 。 我們 第四 個 需要 負責 的 對象 是 我們 生活 的 社區 。 我們 必須 是 好 公民 — — 支持 優秀 作品 和 慈善 活動 ， __UNDEF__ 並且 誠實 繳納 我們 應付 的 稅款 。 我們 必須 完善 維護 我們 有幸 使用 的 財產 。 我們 必須 參與 提倡 社會 改革 ， __UNDEF__ 促進 健康 、 改善 教育 和 督促 政府 ， __UNDEF__ 並且 讓 社會 了解 我們 的 活動 。 我們 最後 的 責任 是 對 股東 負責 。 我們 經營 的 事業 必須 有 良好 利潤 。 必須 創造 盈餘 ， 進行 研究 ， __UNDEF__ 勇於 發展 風險性 高 的 計畫 ， 並 為 錯誤 付出 代價 。 我們 必須 居安思危 ， 未雨綢繆 ， 繳納 應付 的 稅款 ， 購買 新 機器 ， __UNDEF__ 建立 新 廠房 ， 推出 新 產品 ， 發展 新 的 銷售 計畫 ， __UNDEF__ 我們 還 必須 實驗 新 的 構想 。 當 我們 做到 了 這些 事情 時 ， 股東 自然 會 獲得 合理 的 報酬 。 在 慈悲 上帝 的 眷顧 下 ， 我們 決心 盡 最 大 努力 ， __UNDEF__ 履行 以上 義務 。 一九八○年代 初期 的 嬌生 執行長 勃克 （ Jim __UNDEF__ Burke ， 他 估計 自己 在位 時 ， 大概 有 四○％ 的 時間 都 花 在 和 公司 上上下下 溝通 信條 的 內容 上 ） 形容 嬌生 信條 和 利潤 之間 的 關係 為 ： __UNDEF__ 我們 的 經營 團隊 在 日常 營運 上 都 以 利潤 為 先 ， 企業 經營 原本 就是 如此 ， 但 在 我們 這 行 或 其他 行業 ， 許多 人 總會 認為 ： 「 我們 最好 這樣 做 ， 否則 短期 內 經營 數字 就 會 受到 影響 。 」 有 了 這 份 信條 ， 他們 就 可以 說 ： 「 且慢 ， 我 不 需要 這樣 做 。 」 管理 階層 曾經 告訴 過 我 ， 他們 … … 希望 我 根據 這些 原則 來 營運 ， 所以 我 不必 那樣 做 。 我們 發現 必治妥 公司 就 不如 嬌生 公司 這麼 強調 公司 理念 。 嬌生 公司 在 一九四○年代 就 已經 明訂 並 發布 公司 信條 ， 而且 早 在 二十世紀 初 就 很 清楚 公司 的 信念 是 什麼 ， 然而 直到 必治妥 公司 在 一九八七年 發表 「 必治妥 公司 誓言 」 之 時 ， 我們 仍然 沒有 看到 任何 證據 顯示 他們 有 類似 於 嬌生 的 信念 （ 必治妥 公司 的 誓言 令 人 不禁 懷疑 ， 他們 只是 把 嬌生 的 信條 換上 不同 的 字眼 改寫 一 遍 ） 。 我們 也 沒有 看到 任何 證據 顯示 ， 在 必治妥 發表 誓言 後 ， 公司 上下 真的 把 誓言 當做 指導 方針 而 貫徹 實行 。 嬌生 公司 的 員工 能 清楚 說出 信條 如何 影響 了 他們 的 重要 決策 ， 我們 卻 沒有 看過 必治妥 公司 的 員工 發表 類似 的 說法 。 哈佛 商學院 曾經 以 完整 的 個案 研究 ， 探討 嬌生 如何 從 組織 結構 、 內部 計畫 流程 、 薪資 制度 、 策略性 營運 決策 著手 ， 化 信條 為 行動 ， 同時 如何 在 面臨 危機 的 時刻 ， 以 嬌生 的 信條 為 明確 的 指導 方針 。 舉例 來 說 ， 一九八二年 嬌生 曾 遭到 泰諾 事件 的 衝擊 ， 當時 芝加哥 地區 有 人 對 泰諾 的 藥 罐子 動手腳 ， 在 止痛藥 中 摻入 氰化物 ， 結果 造成 七 人 死亡 。 嬌生 公司 當時 把 信條 的 精神 當做 因應 危機 的 準繩 ， 立刻 將 美國 市場 上 所有 的 泰諾 膠囊 撤架 ， 雖然 只有 芝加哥 地區 有 人 中毒 而 死 。 同時 不惜 耗費 約 一億 美元 成本 ， 動員 二千五百 人 進行 溝通 ， 警告 社會 大眾 ， 並 妥善 處理 問題 。 《 華盛頓 郵報 》 報導 這 個 危機 時 描述 ： 「 嬌生 公司 成功 地 在 社會 大眾 心目中 塑造 新 形象 ： 顯示 他們 願意 不計 代價 ， 做 正確 的 事情 。 」 在 泰諾 危機 發生 後 幾 天 ， 必治妥 公司 也 碰到 了 幾乎 同樣 的 問題 ： 丹佛 地區 的 伊克賽錠 （ Excedrin ） 也 被 動 了 手腳 。 然而 必治妥 並 沒有 採取 嬌生 公司 的 做法 ， 即 回收 美國 市場 上 銷售 的 所有 伊克賽錠 ， 而 只 撤掉 了 科羅拉多州 販賣 的 伊克賽錠 ， 同時 也 沒有 發動 大規模 宣導 活動 來 警告 社會 大眾 。 必治妥 的 總裁 蓋博 （ Richard Gelb ， 曾經 形容 自己 是 個 「 謹慎 的 經理人 」 ） 很 快 對 《 商業 月刊 》 （ Business Month ） 表示 ， 伊克賽錠 事件 「 對 必治妥 的 營收 不會 有 什麼 影響 」 。 無論如何 ， 嬌生 公司 有 個 成文 的 信條 作為 因應 危機 的 指導 方針 ， 而 證據 顯示 ， 必治妥 公司 缺乏 這樣 的 信念 。 波音 vs. 麥道 __UNDEF__ 縱觀 兩 家 公司 的 歷史 ， 和 麥道 比 起來 ， 波音 在 擬訂 重要 的 策略性 決策 時 ， 更加 兼顧 理想 主義 的 自我 認知 觀點 和 策略性 的 務實 考量 。 回顧 波音 悠久 的 歷史 時 會 發現 ， 波音 經常 大膽 豪賭 ， 製造出 愈來愈 巨大 、