、 索尼 和 其他 公司 的 例子 。 請 不要 誤會 ， 我們 並 不 是 指 這些 公司 從來 不 規畫 ， 但 令 人 訝異 的 是 ， 高瞻遠矚 公司 的 許多 重要 行動 都 並非 經由 規畫 而 產生 ， 這些 案例 也 並非 純 靠 運氣 。 不 ， 我們 發現 還 有 其他 原因 。 這些 激勵 人心 的 例子 令 我們 想到 高瞻遠矚 公司 刺激 進步 的 第二 種 型態 （ 第一 種 是 膽大包天 的 目標 ） ： 演化式 的 進步 ， 而且 同樣 的 ， 高瞻遠矚 公司 比 對照 公司 更 明顯 地 展現 這樣 的 型態 。 以 「 演化 」 來 形容 ， 是 因為 這 種 型態 的 進步 非常 類似 於 生物界 物種 演化 和 適應 自然 環境 的 過程 。 演化式 的 進步 在 兩 方面 有別於 「 膽大包天 的 目標 」 所 刺激 的 進步 。 第一 ， 「 膽大包天 的 目標 」 刺激 的 進步 有 清楚 明確 的 目標 （ 「 我們 要 攀登 那 座 高山 」 ） ， 演化式 的 進步 過程 則 模糊 不清 ， 充滿 不 確定 （ 「 我們 會 做 各 種 不同 的 嘗試 ， 其中 總會 有些 碰巧 行得通 ， 我們 只是 沒辦法 預先 知道 哪些 行得通 」 ） 。 其次 ， 「 膽大包天 的 目標 」 刺激 的 進步 會 出現 非 連續性 的 大膽 躍進 ， 演化式 的 進步 則 往往 從 漸進式 的 小 步驟 或 突變 開始 ， 通常 都 靠 迅速 掌握 意外 的 機會 ， 最後 演變為 超乎 預期 的 重大 策略 轉折 。 為什麼 要 透過 未 經 規畫 的 策略 轉折 來 討論 演化式 的 進步 呢 ？ 原因 是 演化式 的 進步 原本 就 是 未 經 規畫 的 進步 。 的確 ， 如果 我們 以 策略 分析 的 眼光 來 觀察 自然界 的 物種 ， 我們 或許 會 驟 下 結論 ： 大自然 中 的 萬物 都 是 精密 計畫 下 的 產物 ， 因為 這些 物種 適應 得 這麼 好 ， 必然 是 完全 按照 精密 完善 的 計畫 所 創造出來 的 ， 否則 要 如何 解釋 這 種 現象 呢 ？ 但是 從 現代 生物學 的 觀點 看來 ， 這樣 的 結論 很 可能 大錯特錯 ， 自從 達爾文 提出 演化論 之後 ， 生物學家 逐漸 明白 ， 物種 並非 直接 依照 預先 規畫好 的 特定 形式 創造出來 。 不只 如此 ， 而且 物種 演化 的 過程 和 高瞻遠矚 公司 適應 環境 的 過程 非常 類似 。 高瞻遠矚 公司 的 變異 和 選擇 __UNDEF__ 達爾文 的 偉大 洞見 、 演化論 的 核心 觀念 為 ： 物種 的 演化 乃是 漫無 方向 的 變異 （ 「 隨機 的 基因 突變 」 ） 和 天 擇 的 過程 。 透過 遺傳 變異 ， 某些 物種 取得 了 「 較 高 勝算 」 ， 其 部分 成員 比較 可能 適應 環境 的 要求 。 當 環境 改變 時 ， 最 能 適應 環境 的 遺傳 變異 也 比較 容易 「 雀屏中選 」 （ 換句話說 ， 能 適應 環境 的 變異 得以 保存下來 ， 適應 不良 的 物種 則 滅亡 ， 這 就 是 達爾文 所 說 的 「 適者生存 」 ） 。 經過 「 天 擇 」 而 存活 下來 的 生物 其 遺傳 變異 在 基因庫 中 有 較 強 的 代表性 ， 而 物種 也 將 朝 那 個 方向 演化 。 套 句 達爾文 的 話 ： 「 繁衍 、 變異 ， 讓 強者 生存 ， 弱者 滅亡 。 」 7 __UNDEF__ 現在 ， 如果 我們 把 某 家 公司 （ 假設 是 美國 運通 ） 比擬為 物種 。 早 在 二十世紀 初 ， 美國 運通 就 發現 傳統 貨運 生意 已 陷入 困境 。 美國 政府 的 管制 壓抑 了 美國 運通 獨占性 的 費率 結構 ， 一九一三年 美國 郵政局 推出 包裹 寄送 服務 ， 更 與 美國 運通 形成 競爭 局面 ， 美國 運通 的 利潤 下降 了 五○％ ， 然後 美國 政府 又 在 一九一八年 ， 將 所有 貨運 快捷 事業 收歸 國有 ， 整 個 產業 為 之 天崩地裂 。 在 核心 事業 落入 政府 手 中 之後 ， 大多數 貨運 公司 從此 銷聲匿跡 ， 但 對 美國 運通 而言 ， 由於 他們 在 金融 服務 和 旅遊 服務 所 做 的 新 嘗試 已 通過 考驗 ， 證明 是 有利 的 「 變異 」 ， 因此 美國 運通 後來 就 「 選擇 」 金融 與 旅遊 服務 為 新 的 發展 方向 ， 走出 （ 如今 已 遭 淘汰 出局 的 ） 傳統 事業 ， 為 未來 的 繁榮 奠下 基礎 。 我們 喜歡 把 演化 過程 形容為 「 分枝 和 剪枝 」 。 概念 很 簡單 ： 如果 你 把 這 棵 樹 種 得 枝 繁 葉 茂 （ 變異 ） ， 同時 又 能 睿智 地 修剪掉 枯木 （ 選擇 ） ， 那麼 就 很 可能 培養出 許多 健康 的 分枝 ， 在 不斷 變動 的 環境 中 依然 能 蓬勃 發展 。 直到 今天 ， 嬌生 公司 仍然 刻意 提倡 分枝 和 剪 枝 的 做法 。 他們 嘗試 許多 新 事物 ， 保留 行得通 的 部分 ， 迅速 放棄 行不通 的 計畫 ， 並且 營造 高度 分權 的 環境 ， 鼓勵 個人 積極 進取 ， 容許 員工 實驗 自己 的 新 構想 ， 藉 此 激發 變異 。 同時 ， 嬌生 公司 又 設定 嚴格 的 篩選 標準 。 唯有 確實 有利可圖 而 又 符合 嬌生 核心 理念 的 新 嘗試 才 能 成為 嬌生 事業 領域 的 一 部分 。 小強生 經常 把 一 句 話 掛 在 嘴 邊 ： 「 失敗 是 我們 最 重要 的 產品 。 」 他 明白 公司 必須 接受 一 個 事實 — — 實驗 失敗 乃是 演化 過程 的 一 部分 。 事實 上 ， 嬌生 歷史 上 不 乏 因為 實驗 失敗 而 忍痛 割捨 （ 剪枝 ） 的 著名 案例 ， 包括 嘗試 生產 可樂 興奮劑 （ 以 雪莉酒 和 可樂果 萃取 精製 而 成 ） ， 以及 為 兒童 設計 的 彩色 石膏 （ 當 純 食用 染料 把 床單 弄得 五彩繽紛 、 醫院 洗衣房 一 團 混亂 時 ， 這 個 產品 很 快 就 遭 淘汰 出局 ） 。 年代 較 近 的 失敗 案例 則 包括 在 心臟 瓣膜 、 洗 腎 設備 ， 以及 異布洛芬 止痛藥 （ ibuprofen ） 方面 的 嘗試 。 對 嬌生 公司 而言 ， 為了 培養出 枝 繁 葉 茂 、 符合 核心 理念 的 健康 樹木 ， 就 必須 付出 失敗 的 代價 。 雖然 一路 遭遇 這麼多 挫敗 ， 嬌生 公司 在 一百零七 年 的 歷史 中 ， 卻 從來 不 曾 留下 任何 虧損 紀錄 。 由於 嬌生 耀眼 的 財務 績效 ， 在 外人 眼 中 ， 嬌生 的 發展 歷程 彷彿 由 隱身 幕後 的 策略 天才 精心 策畫 ， 但 事實 上 ， 嬌生 歷史 中 充斥 著 意外 發展出來 的 有利 結果 ， 以及 錯誤 的 嘗試 和 經常 的 失敗 。 套用 嬌生 執行長 拉森 （ Ralph Larsen ） 在 一九九二年 說 的 話 作為 總結 ： 「 成長 是 賭徒 的 遊戲 。 」 同樣 的 ， 我們 也 應該 從 演化 的 觀點 ， 而 非 創造論 的 觀點 ， 來 看 沃爾瑪 在 一九七○ 和 一九八○年代 締造 的 驚人 成就 。 事實 上 ， 個體 經濟學 教科書 和 MBA 策略 規畫 課程 針對 沃爾瑪 的 成功 所 做 的 分析 ， 總是 令 沃爾瑪 人 覺得 好笑 。 正 如同 吉姆 ． 沃爾頓 （ Jim Walton ） 所 說 ： 7 原註 ： 如果 想要 更 詳細 了解 演化論 ， 我們 極力 推薦 閱讀 古爾德 （ Stephen J. Gould ） 的 著作 ， 尤其 是 《 雞 有 牙 ， 馬 有 趾 》 （ Hen ’s Teeth and Horse ’s __UNDEF__ Toes ） 和 《 貓熊 的 大拇指 》 （ The Pand a’s __UNDEF__ Thumb ） ， 以及 道金斯 （ Richard Dawkins ） 的 著作 ， 尤其 是 《 盲眼 鐘錶匠 》 （ The Blind Watchmaker ） 。 每 次 看到 有 些 作家 把 家父 （ 山姆 ． 沃爾頓 ） 說成 偉大 的 策略家 ， 能 憑 直覺 擬訂 複雜 的 計畫 ， 並且 精確 地 執行 計畫 ， 我們 全 都 竊笑 不已 。 家父 只是 不斷 在 變 中 求勝 ， 沒有 什麼 決策 是 神聖 不可 侵犯 的 。 的確 ， 大多數 的 公司 策略 課程 中 傳授 的 工具 都 完全 無法 解釋 沃爾瑪 究竟 如何 發展出 他們 的 策略 競爭 優勢 — — 沃爾瑪 最初 如何 建立起 這麼 「 出色 」 的 系統 。 事實 上 ， 沃爾瑪 的 系統 主要 是 經由 變異 和 選擇 的 演化 過程 形成 ， 也 就 是 ： 「 繁衍 、 變異 ， 讓 強者 生存 ， 弱者 滅亡 」 ， 而 非 仰賴 任何 經濟 天才 所 擬訂 的 策略 規畫 。 從 沃爾頓 一九四五年 創立 第一 家 店 開始 ， 就 完全 採取 這樣 的 行為 模式 。 表面 上 看起來 ， 沃爾瑪 似乎 很 有 先見之明 ， 就 好像 創造論 者 以為 自然界 的 物種 乃是 精心 設計 下 的 產物 ， 但 其實 正 如 沃爾瑪 一 位 高階 主管 所 說 ： 「 我們 的 信條 是 ： 『 先 做 ， 然後 修正 ， 再 嘗試 。 』 如果 你 嘗試 了 某 件 事 以後 ， 結果 行得通 ， 那麼 就 繼續 做 下去 ； 如果 行不通 ， 你 就 修正 它 ， 或 嘗試 別的 事情 。 」 舉例 來 說 ， 沃爾瑪 著名 的 「 迎 賓 人員 」 ， 並非 什麼 偉大 的 計畫 或 策略 。 當時 路易斯安那州 克羅里市 （ Crowley ） 的 沃爾瑪 店長 對 顧客 順手牽羊 的 劣行 感到 很 頭痛 ， 於是 他 嘗試 了 一 個 新 做法