占有率 和 市場 成長率 矩陣 中 ， 將 事業部 區分為 矩陣 上 的 「 金牛 事業 」 、 「 明星 事業 」 、 「 問題 事業 」 、 「 苟延殘喘 事業 」 四 大 類別 。 企業 可以 根據 這 種 分類 方式 來 投資 、 收購 和 撤資 。 如果 我們 將 3M 的 事業 單位 組合 排列 在 策略 規畫 矩陣 上 ， 我們 很 容易 就 可以 了解 為什麼 3M 會 這麼 成功 （ 「 只要 看看 那些 金牛 和 策略 明星 就 好 了 ！ 」 ） ， 但 這 個 矩陣 完全 無法 說明 這 個 組合 最初 究竟 是 如何 成形 的 。 一九七○ 和 一九八○年代 ， 3M 繼續 鼓勵 個人 積極 進取 ， 朝向 嶄新 （ 而且 通常 意外 ） 的 領域 推進 。 反之 ， 諾頓 則 依賴 顧問 公司 交給 他們 的 研究 報告 和 規畫 模型 來 制定 決策 。 由於 容許 像 席爾佛 這樣 的 員工 意外 地 （ 而 非 透過 精心 策畫 ） 開創 新 市場 ， 3M 得以 不斷 刺激 進步 。 諾頓 的 總裁 則 聲稱 「 規畫 必須 變成 我們 的 生活 方式 」 。 3M 鼓勵 「 玩 科學 」 ； 諾頓 的 經營 階層 則 形容 他們 的 策略 規畫 方式 為 「 起源於 軍事 規畫 」 。 3M 主要 是 從 員工 自發 的 研究所 創造 的 豐碩 果實 中 ， 選擇 最佳 的 漸進式 發展 機會 ， 進行 多角化 ； 諾頓 則 把 重心 放 在 收購 其他 公司 ， 「 因為 （ 內部 ） 技術 和 研究 資源 只 能 提供 有限 的 機會 。 」 最後 ， 3M 一九九○年 的 銷售額 已經 超過 一百三十億 美元 ， 並且 推出 數以百計 的 創新 產品 ， 諾頓 卻 成為 惡意 收購 的 目標 ， 無法 繼續 獨立 存在 。 給 企業家 和 經理人 的 忠告 __UNDEF__ 如果 把 3M 當做 演化式 進步 的 最佳 藍圖 ， 以下 為 高瞻遠矚 公司 刺激 演化式 進步 的 五 個 基本 教訓 ： __UNDEF__ 一 、 「 不妨 試試 看 — — 而且 要 快 一點 試 ！ 」 3M 的 營運 模式 和 諾頓 截然不同 ， 3M 的 做法 是 ： 有 疑慮 的 時候 ， 要 設法 多樣化 ， 改變 ， 解決 問題 ， 掌握 機會 ， 實驗 ， 嘗試 新 方法 （ 當然 ， 必須 符合 核心 理念 ） — — 即使 你 無法 預料 會 有 什麼 結果 。 想 辦法 做 點 事情 。 如果 這 件 事 失敗 了 ， 就 試試 別的 。 嘗試 、 落實 、 調整 、 行動 。 無論如何 ， 都 不要 呆呆 坐 著 不 動 （ 尤其 在 因應 意外 的 機會 或 顧客 的 特殊 問題 時 ） 。 積極 的 行動 往往 能 創造 變異 。 如果 麥克奈特 沒有 問 歐奇 為什麼 寄 信 來 索取 礦砂 樣品 ， 如果 卓爾 沒有 衝動 地 答應 顧客 要 解決 上 雙色漆 的 問題 ， 如果 席爾佛 沒有 進行 教科書 認為 行不通 的 實驗 ， 或 如果 富萊 沒有 試圖 解決 在 教會 唱 聖詩 時 翻 歌譜 碰到 的 問題 ， 以 此 類推 其他 千千萬萬 個 「 如果 」 可能 的 情況 ， 那麼 3M 就 不會 是 一 家 高瞻遠矚 的 公司 。 二 、 「 接受 必然 會 犯錯 的 事實 」 。 由於 無法 預知 哪些 變異 會 是 有利 的 變異 ， 因此 必須 接受 錯誤 和 失敗 乃 演化 過程 不可或缺 的 一 部分 。 假如 3M 因為 汽車 蠟 生意 失敗 ， 而 嚴懲 歐奇 和 卓爾 （ 甚至 開除 他們 ） ， 那麼 3M 可能 就 不會 發明 思高牌 膠帶 。 要 記住 達爾文 的 重要 警語 ： 「 繁衍 ， 變異 ， 讓 強者 生存 ， 弱者 滅亡 。 」 為了 擁有 健康 的 演化 過程 ， 你 必須 充分 嘗試 （ 繁衍 ） 不同 型態 （ 變異 ） 的 各 種 實驗 ， 保留 行得通 的 產品 或 做法 （ 讓 強者 生存 ） ， 捨棄 行不通 的 做法 （ 弱者 滅亡 ） 。 換句話說 ， 如果 沒有 經歷 一連串 實驗 失敗 ， 就 不可能 產生 生氣勃勃 的 自我 突變 系統 — — 不可能 產生 3M 之類 的 公司 。 3M 前 執行長 勒爾 （ Lewis __UNDEF__ Lehr ） 表示 ： 「 如果 其中 真 有 什麼 祕密 ， 就是 一旦 曉得 怎麼 做 會 失敗 ， 就 趕緊 拋棄 失敗 的 做法 … … 但 即使 是 失敗 的 作品 ， 在 某些 方面 仍然 有 其 價值 … … 你 必須 經過 一 番 努力 ， 才 能 從 成功 的 經驗 中 學習 ， 但 要 從 失敗 中 學習 ， 可就 容易 多 了 。 」 別 忘 了 本 章 開頭 嬌生 公司 的 弔詭 觀點 ， 對 這 家 一百零七 年 來 從無 虧損 紀錄 的 百 年 企業 而言 ， 要 培植出 枝葉 茂密 的 健康 大樹 ， 都 必須 付出 失敗 和 錯誤 的 代價 。 同時 ， 也 請 記住 討論 教派 文化 的 第六 章 所 提供 的 教訓 ： 高瞻遠矚 公司 會 容忍 錯誤 ， 但 不會 容忍 「 罪過 」 。 換言之 ， 絕對 不可 違背 公司 核心 理念 。 三 、 「 先 踏出 小 步 」 。 當然 ， 企業 比較 容易 容忍 實驗 失敗 ， 因為 畢竟 實驗 只 是 實驗 ， 而 不 是 大規模 的 經營 失敗 。 千萬 別 忘 了 ， 漸進 的 小 步驟 累積 起來 將 形成 重大 策略 轉折 的 基礎 。 麥克奈特 給 歐奇 的 簡單 回信 導致 了 防水 砂紙 的 發明 ， 打開 了 汽車業 的 大 市場 ， 因此 才 有 後來 卓爾 的 遮蔽 膠帶 和 隨後 發明 的 思高牌 透明 膠帶 ， 因此 又 引發 了 錄音帶 的 發明 等 。 如果 你 想 促使 公司 改變 重大 策略 ， 那麼 或許 你 應該 嘗試 「 漸進式 的 革命 」 ， 借助 看 得 見 的 小成功 所 發揮 的 力量 來 影響 公司 整體 策略 。 的確 ， 如果 你 真的 想 進行 重大 變革 ， 或許 最 好 的 方法 是 ， 只 要求 公司 准許 你 「 做 個 實驗 」 。 還 記得 美國 運通 在 金融 服務 上 採取 的 漸進式 步驟 後來 成為 公司 的 重要 策略 支柱 ， 還 有 達里拔 如何 利用 小 實驗 逐步 將 公司 改頭換面 成 旅遊 服務 公司 。 要 記得 「 分枝 和 剪枝 」 的 圖像 ， 或 索尼 的 井深大 採用 的 「 種子 和 果實 」 圖像 ， 他 所 傳達 的 概念 是 ： 特殊 的 小 問題 往往 能 開啟 大好 機會 。 四 、 「 給 員工 充分 的 空間 」 。 和 諾頓 比 起來 ， 3M 提供 員工 更 大 的 營運 自主權 ， 權力 也 更 分散 — — 要 促進 未 經 規畫 的 變異 ， 這 是 關鍵 步驟 。 當 你 給 員工 充分 的 發揮 空間 時 ， 你 無法 準確 預測 他們 會 做 什麼 ， 這 是 好事 。 3M 完全 不 知道 席爾佛 、 富萊 和 尼可森 會 怎麼 運用 他們 的 一五％ 「 自由 時間 」 。 事實 上 ， 在 本 研究 的 十八 個 對照組 中 ， 其中 十二 組 的 高瞻遠矚 公司 比 對照 公司 更 徹底 實施 分權式 管理 ， 也 給 員工 更 大 的 自主權 （ 有 五 組 高瞻 遠矚 公司 和 對照 公司 不分軒輊 ） 。 針對 這 個 教訓 ， 我們 增加 了 一 個 推論 ： 必須 容許 員工 堅持 到底 。 雖然 利貼 小組 無法 說服 3M 人 他們 發明 的 古怪 黏性 便條紙 有 何 可取 之 處 ， 但 始終 也 沒有 人 叫 他們 住手 、 不要 再 研究 這 個 東西 了 。 五 、 「 機制 就 是 造 鐘 」 。 3M 故事 的 美妙 之 處 在於 麥克奈特 、 卡爾登 和 其他 人 將 上述 四 點 轉換成 協調 一致 的 具體 機制 ， 以 刺激 演化式 進步 — — 諾頓 則 從來 不 曾 這麼 做 。 回顧 一下 3M 的 各 種 機制 ， 注意 一下 這些 機制 的 內容 是 多麼 具體 ， 如何 傳達出 一致 的 訊號 ， 而且 威力 是 多麼 強大 。 如果 你 負責 掌管 某 個 3M 事業部 ， 那麼 你 最好 達到 三○％ 新 產品 的 目標 ； 假如 你 想 成為 3M 的 技術 英雄 ， 你 最好 和 其他 部門 分享 技術 ； 如果 你 想 獲得 金階獎 ， 成為 創業 英雄 ， 你 必須 開創出 有 實際 產品 、 令 顧客 滿意 、 且 能 獲利 的 成功 新 事業 。 單單 有 很 好 的 意圖 不足以 成事 。 3M 並非 只是 找來 一 群 聰明 人 ， 把 他們 聚集 在一起 ， 看看 會 發生 什麼 事 。 3M 其實 是 在 旁邊 煽風點火 ， 拚命 攪拌 。 我們 發現 ， 經理人 通常 低估 了 第五 個 教訓 的 重要性 ， 無法 將 自己 的 意圖 轉換為 具體 機制 ， 誤以為 只要 設定 正確 的 「 領導 基調 」 ， 員工 就 會 實驗 和 嘗試 新 事物 。 不 ！ 單單 這樣 絕對 不 夠 ， 必須 擬訂 能 持續 刺激 和 增強 演化 行為 的 具體 措施 才 行 。 要 讓 時鐘 持久 不斷 地 滴答 、 噹噹 、 嗡嗡 、 鏘鏘 作響 。 反面 教材 — — 不 該 做 的 事情 __UNDEF__ 我們 也 找到 許多 反面 教材 ， 顯示 對照 公司 在 歷史 發展 的 關鍵 階段 ， 如何 積極 壓制 演化式 進步 。 大通 銀行 。 一九六○ 和 一九七○年代 ， 大通 銀行 在 控制欲 極 強 的 大衛 ． 洛克菲勒 統治 下 （ 當時 被 稱為 「 大衛 的 銀行 」 ） 瀰漫 著 恐懼 氣氛