培養 接班人 。 由於 未來 高階 管理 者 對 組織 的 生存 發展 以及 策略 風格 具有 如此 關鍵性 之 影響 ， 實 不宜 在 最 高 主持人 離職 之後 再 來 匆匆 選任 ， 或 任由 各 路 人馬 擁 兵 對決 。 這些 對 組織 體質 都 會 造成 高度 傷害 。 一 、 高階 主管 與 未來 接班 候選人 未來 接班 人選 並 不 是 升到 一 級 主管 後 才 開始 受到 關注 。 良好 的 組織 應該 從 二 級 主管 就 開始 選拔 的 工作 。 換句話說 ， 所有 二級 主管 以上 的 同仁 都 應 視為 未來 接班 的 候選人 ， 同時 不只 應 讓 他們 知道 其 未來 升遷 的 可能性 ， 而且 應 有 具體 的 考核 與 培訓 辦法 。 這 種 作法 的 好處 有 幾 個 ： 第一 ， 可以 激勵 更多 人員 的 士氣 ； 第二 ， 可以 更加 擴大 候選 的 範圍 ； 第三 ， 可以 透過 培訓 與 選拔 的 過程 ， 提升 更多 人員 的 能力 。 第四 ， 若 不 及早 開始 觀察 選拔 ， 未來 最 恰當 的 接班 人選 或許 永遠 無法 晉陞到 一 級 主管 的 層級 ， 而 造成 遺珠之憾 。 第６ 章 策略家 之 角色 與 高階 管理 之 藝術 271270 策略 管理 企業 最 高 當局 的 角色 有時 可以 再 劃分成 兩 個 ， 例如 董事長 與 總經理 ， 都 是 高階 主管 ， 也 都 是 策略家 。 此 二 者 分工 方法 如何 ， 當然 見仁見智 ， 而且 與 在職 階段 也 有關係 。 有時 當 總經理 在 日常 決策 上 已經 相當 進入 情況 ， 董事長 應 退居 第二 線 時 ， 培養 與 選拔 人才 就 成 了 董事長 最 有 價值 的 高階 管理 工作 。 二 、 考察 與 磨練 有 些 機構 選拔 高級 人才 的 標準 就 是 關係 好 、 人緣 好 、 酒量 好 ， 以及 跟對 人 。 世代 因襲 ， 互相 援引 ， 結果 高階層 都 是 這 類 人物 ， 組織 績效 因而 難以 有所 突破 （ 有 些 組織 其 績效 就 是 要 靠 關係 與 喝 酒 者 例外 ） 。 欲 使 組織 長期 不致 落得 此 一 結果 ， 對 接班 人選 與 接班 團隊 的 考察 標準 就 應 正確 ， 而且 考察 工作 也 須 及早 開始 。 考察 標準 除了 才幹 與 能力 外 ， 更 不可 忽視 人品 與 操守 、 健康 情況 、 成就 動機 之 高低 、 對 部屬 的 領導 能力 、 與 平輩 相處 的 團隊 精神 。 再者 ， 本 章 前述 各 種 高階 管理 者 應 具備 的 能力 ， 固然 可以 經由 培訓 而 得 ， 但 天份 亦 有 一定 限制 ， 故 需 及早 觀察 ， 以便 未來 走 專才 路線 或 通才 路線 之 選擇 。 對 未來 的 接班人 ， 僅有 考察 還 不 夠 ， 還 必須 有 適當 的 培訓 與 磨練 。 策略 管理 的 課程 或 個案 研討 當然 是 最 基本 的 培訓 途徑 ， 除此之外 ， 對 有 通才 潛力 的 二 級 主管 ， 施以 恰當 的 輪調 ， 也 是 培養 未來 高階 接班人 常見 的 方法 。 大型 企業 內部 升遷 上來 的 高級 主管 ， 通常 幕僚 氣質 較 重 ， 若 直接 從 幕僚 升為 統帥 或 有 其 風險 。 因此 ， 有 不少 企業 將 可能 接班 的 人選 先 調至 較 小型 的 關係 企業 ， 培養 其 獨當一面 的 經驗 與 技巧 ， 強化 其 策略 決策 與 領導 的 能力 ， 並 藉著 具體 的 績效 ， 建立 其 自信心 與 在 組織 中 的 聲望 。 這 種 方法 的 另 一 項 優點 是 ， 使 最後 升遷 的 抉擇 可以 有 更 客觀 的 參考 指標 ， 換句話說 ， 誰 的 經營 績效 好 ， 誰 的 升遷 機會 就 大 ， 不必 比 關係 、 門路 ， 或 相貌 口才 。 三 、 升遷 與 選拔 從 擔任 二 級 主管 開始 ， 未來 接班人 就 應該 知道 ， 未來 在 邁向 領袖 之 路 上 有 哪些 關卡 ， 以及 評估 的 標準 為 何 。 在 評估 標準 中 ， 高階 人員 的 主觀 意見 比重 應 較少 ， 具體 的 戰功 或 績效 比重 應 較 高 。 這樣一來 ， 升遷 就 不必 靠 派系 與 人際 關係 ， 而 使 大家 為 了 自己 前途 ， 把 力量 放 在 組織 績效 上 ， 而 非 在 鑽營 上 。 有 具體 績效 或 經營 成果 為 基礎 ， 不僅 新 的 接班人 將 更 孚眾望 ， 而且 在 接班 前後 的 爭議 也 會 比較 少 。 然而 對 某些 高階 主管 而言 ， 「 被 拉關係 」 或 「 被 走門路 」 是 一 件 很 快樂 的 事 ， 也 代表 著 權力 的 滋味 。 如果 部屬 的 升遷 全 由 客觀 績效 決定 ， 自己 在 組織 中 被 尊重 的 程度 不免 大打折扣 。 但 如果 能 做到 前 節 所 說 的 「 去 私 」 ， 此 一 心理 上 的 不 快 ， 當 可 克服 。 第６ 章 策略家 之 角色 與 高階 管理 之 藝術 273272 策略 管理 高階 接班人 的 選擇 應 與 未來 策略 需求 有關 。 如果 將來 策略 著重 國際 發展 ， 則 或許 需要 具有 國際 經營 背景 與 潛力 者 接班 。 如果 將來 策略 重點 是 技術 綜效 ， 則 具有 技術 背景 者 更 有 優勢 。 同樣 的 ， 企業 有時 問題 在 人事 ， 有時 是 公關 ， 未來 的 高階 領導人 若 對 未來 的 關鍵 課題 有 經驗 或 專長 者 ， 更 應 優先 考慮 。 四 、 繼承 前後 的 組織 和諧 最 高 主持人 職位 只 有 一 個 ， 競爭 在所難免 。 但 只要 遊戲 規則 設計 得 好 ， 執行 又 公平 ， 爭議 必然 大幅 減少 ， 而且 從 彼此 良性 競爭 中 產生 激勵 的 效果 。 至少 不會 發生 各 大 派系 為了 奪 權 ， 將 大部分 力氣 都 花 在 「 內鬥 」 的 現象 。 事業部 組織 或 前述 的 關係 企業 結構 ， 除了 使 總體 策略 可 更 靈活 運用 外 ， 另 一 重要 優點 就 是 使 資源 的 分配 與 職位 的 升遷 ， 皆 以 自 外界 爭取 資源 的 能力 為準 ， 以 鼓勵 各 單位 將 力量 由 「 內鬥 」 轉為 「 外鬥 」 。 這 種 「 先 有 可能 結論 ， 再 找 資料 驗證 」 的 作法 ， 是 本 書 思維 程序 與眾不同 處 之 一 ， 但 在 實務 上 這 種 思維 程序 最 合乎 策略 決策 者 的 思考 習慣 。 首先 討論 條件 的 檢驗 。 條件 的 檢驗 就 是 看看 哪 一 個 策略 方案 最 能 發揮 企業 本身 的 既有 條件 ， 以及 每 一 個 策略 在 實施 時 分別 可以 利用 哪些 既有 條件 ， 或 需要 補強 哪些 條件 。 例如 某 一 企業 在 策略 上 可以 擴充 產能 ， 成為 一 成熟 產業 中 的 領導 者 ； 也 可以 進行 多角化 而 進入 一 新 的 產業 ， 這 代表 兩 種 不同 的 策略 方向 ， 而 這 兩 種 策略 方向 所 需要 的 條件 各自 不同 。 我們 將 兩 個 方案 所 需要 的 條件 或 資源 分別 列舉 ， 此時 Ａ 策略 的 「 條件 前提 」 之 一 是 「 假設 本 企業 有 足夠 的 財力 投資 擴充 ， 也 有 足夠 的 行銷 能力 爭取 其他 同業 的 客戶 」 ， Ｂ 策略 的 「 條件 前提 」 之 一 是 「 假設 本 企業 有 足夠 財力 多角化 ， 並 有 能力 將 原有 的 技術 能力 與 管理 能力 轉移 至 新 的 產業 上去 」 。 這 兩 句 話 ， 何者 更為 正確 ， 分別 表示 Ａ 、 Ｂ 兩 個 策略 可行性 的 高低 。 至於 何者 的 條件 前提 更為 正確 ， 則 是 策略 決策 者 進一步 需要 去 分析 驗證 的 。 驗證 的 結果 ， 將 成為 最後 策略 選擇 時 的 重要 考慮 依據 。 其次 是 環境 的 檢驗 。 策略 分析 者 應 檢視 目前 以及 未來 這些 策略 方向 是否 配合 產業 的 特色 與 產業 的 趨勢 ， 以及 這些 策略 是 建立 在 哪些 環境 的 前提 假設 之上 。 例如 Ａ 策略 的 「 環境 前提 」 之 一 是 「 未來 國內 下游 產業 持續 成長 」 ， 而 Ｂ 策略 的 「 環境 前提 」 之 一 則 是 「 未來 國內 下游 產業 不再 持續 成長 」 ， 這樣 分析 後 就 知道 ， 在 此 一 層面 上 ， 究竟 是 Ａ 策略 還是 Ｂ 策略 比較 好 ， 端視 下游 產業 未來 成長 情況 而 定 ， 因此 「 下游 產業 的 未來 前景 」 就 成 了 必須 仔細 查證 的 環境 資料 。 如果 Ａ 策略 、 Ｂ 策略 的 具體 構想 尚未 出現 ， 分析 者 或許 無法 知道 「 下游 產業 的 未來 前景 」 對 策略 選擇 具有 如此 關鍵性 的 意義 。 這 是 本 書 主張 先 有 策略 備選 方案 ， 再 做 深入 環境 分析 與 條件 分析 的 原因 。 第１ 章 緒論 2928 策略 管理 當然 ， 此 處 所 強調 的 是 策略 決策 者 的 思維 過程 。 經過 這 種 分析 與 思考 後 ， 在 最後 的 書面 策略 計畫書 中 所 出現 的 順序 ， 或許 仍 是 「 目標 — 環境 —