專業 。 美國 的 投資 銀行 可能 是 最 好 的 債券 承銷商 ， 然而 一 碰到 利率 上揚 ， 銀行 的 資產 就 被 債券 拖 得 動彈不得 ， 整 個 投資 銀行 的 股本 都 可能 賠掉 。 「 在 每 個 領域 裡 ， 我們 的 銀行 可能 都 不 是 最 強 的 ， 」 卡特列里 說道 ： 「 不過 它們 的 整體 表現 很 好 ， 因為 即使 某 項 業務 的 業績 不佳 ， 它們 還 有 緩衝 的 餘地 。 這 在 德國 是 不可能 的 。 」 但 現在 ， 奧圖 說 ： 「 我 已經 習慣 了 。 」 雖然 如此 ， 那些 每 天 搭 地下鐵 上班 的 人 則 不一定 習慣 ， 他 很 了解 個中 原因 。 他 接著 道 ： 「 紐約 是 個 聚積 貧窮 的 地方 ， 聯邦政府 必須 盡 它 的 責任 ， 紐約人 無法 獨力 應付 。 」 即使 像 奧圖 這 種 德國 自由 市場 主義 的 資本家 ， 也 都 很 自然 地 認為 ， 聯邦政府 應該 多 負 些 責任 。 美 日 企業 觀察 社會 責任感 不 是 使 德國 企業 與眾不同 的 唯一 因素 。 奧圖 描述 他 在 一九五年代 拜訪 美國 各 類 郵購 事業 的 最初 經驗 ， 「 我 很 驚訝 美國 公司 竟然 那麼 老舊 ， 生產線 簡陋 ， 而且 採用 非常 勞力 密集 的 生產 方法 ， 這 讓 我 很 吃驚 。 令 人 詫異 的 是 ， 德國人 從 小 處 著手 ， 將 公司 不斷 地 改進 ； 而 美國人 不同 ， 他們 較 喜歡 等待 時機 ， 然後 全部 重新 來過 。 美國 公司 欠缺 優秀 的 中階層 管理 人才 ， 而 我們 有 。 在 生產線 上 的 人 ， 無 人 有 能力 做 小 幅度 的 修正 與 改進 ， 所有 事情 都 由 上層 決策 ， 或是 從 外面 找來 一 批 專家 ， 重做 一 套 新 的 。 」 奧圖 在 談話 中 幾 度 重覆 提到 ， 美國 欠缺 優秀 中階層 管理 人才 的 問題 ， 「 對 德國人 來 說 ， 他們 不能 理解 美國 何以 能夠 運作 ， 」 奧圖 困惑 多於 批評 地 說道 。 依 奧圖 的 看法 ， 美國 所 欠缺 的 就 是 像 德國 那樣 的 學徒式 訓練 制度 ， 年輕 員工 要 接受 公司 數 年 的 訓練 。 「 同樣 的 作法 在 美國 有 困難 ， 因為 一旦 訓練好 了 某 個 人 ， 他 就 會 帶 著 技術 跳槽 到 別 家 公司 去 ； 然而 德國人 會 覺得 ， 這 家 公司 訓練 我 ， 我 就 會 留在 這兒 。 」 不過 ， 奧圖 也 談到 許多 美國 好 的 一 面 。 他 談到 ， 他 在 美國 的 明鏡 郵購 公司 樂於 採用 新 的 管理 技巧 及 學習 新 的 方法 。 「 美國人 一點 也 不 像 歐洲人 ， 歐洲人 較 固執 於 他們 的 做 事 方法 。 當 我們 買下 法國 的 3 Suisses 後 ， 必須 招聘 能 採用 我們 做 事 方法 的 年輕 經理 。 」 另一方面 ， 明鏡 的 經理人 很 快 就 採用 了 嚴格 的 規格 要求 ， 例如 製衣 廠商 該 如何 包裝 他們 的 衣服 、 該 用 什麼 尺寸 的 衣架 等等 。 他 也 認為 德國人 不見得 比 美國人 或 任何 其他 人 工作 得 更 賣力 ， 真 要 有 什麼 的話 ， 奧圖 說 ： 「 德國人 工作 較 專心 ， 他們 不 把 艱難 的 工作 當作 一 件 單純 的 差事 ， 而 當作 是 一 項 任務 或 責任 。 」 談到 把 工作 當 責任 ， 就 挑起 了 與 日本人 工作 精神 作 一 比較 的 話題 。 他 喜歡 日本 ， 一九六四年 就 去 訪問 過 。 他 發現 ， 日本 勞工 的 體 歸屬感 特別 引人 注意 。 但 當 他 得知 有 些 日本 公司 的 作息 似乎 稍嫌 軍事化 的 時候 ， 像 做 早操 ， 就 令 他 不免 發笑 。 奧圖 會不會 想 將 日本 的 方法 引進 德國 呢 ？ 問題 還 未 講完 ， 奧圖 笑 得 更 厲害 ， 並且 搖 著 頭 說 ： 「 不會 。 」 當 我們 的 談話 漸 入 尾聲 ， 主題 轉到 郵購 相對於 零售 的 優劣勢 。 奧圖 提出 一 個 最近 的 經驗 ： 「 你 知道 ， 我 因為 有 一 雙 敏感 的 腳 ， 過去 一直 苦於 尋找 一 雙 合穿 的 鞋子 。 奧圖 郵購 公司 的 一 個 員工 對 我 說 ： 『 你 為什麼 不 從 郵購 目錄 挑 一 雙 來 試試 呢 ？ 它們 穿起來 很 舒適 的 。 』 因此 我 試 了 一 雙 自己 公司 的 鞋子 ， 還 真的 不錯 ， 穿 得 很 舒服 。 當然 ， 這 沒 什麼 好 驚訝 的 。 在 一般 鞋店 裡 ， 顧客 不 合意 的 鞋子 只要 放回 貨架 即可 ， 但 郵購 公司 不僅 會 損失 一 筆 生意 ， 每 次 鞋子 送回 還要 增加 運送 的 成本 ， 所以 送去 的 產品 必須 要 精準 ， 壓力 比較 大 。 」 奧圖 買 合適 鞋子 的 軼事 是 一 則 最佳 的 座右銘 ， 企業 成功 不 是 靠 國家 的 特性 、 政府 的 計劃 、 繁複 的 管理 技巧 、 獨創 的 理財 手法 等等 。 成功 是 要 靠 生產 與 銷售 有 人 願意 買 的 產品 ， 而且 在 你 碰上 這 種 產品 的 時候 ， 起碼 還要 有 識 貨 的 本事 。 其餘 則 都 是 次要 的 了 。 ） ， 由 皇后 特許 再 繪 。 巨人 再起 ： 德國 企業 的 興盛 之 道 — ———— 第一 篇 德國 企業 之 經營面 中小企業 業主 對 自身 重要性 的 評價 ， 絕不 亞於 經營 朋馳 （ Daimler Benz ） 企業 集團 的 企業家 。 」 —郡特 • 凱塞 （ Gunter Kayser __UNDEF__ ） 第二 章 一板一眼 ： 德國式 管理 之 風格 與 本質 在 當今 德國 ， 奧圖 的 故事 與 許多 早年 歷經 戰後 經濟 奇蹟 的 人物 故事 一樣 ， 具有 神話 般 的 魅力 。 從 戰後 的 混亂 及 瓦礫 當中 求生 、 重建 ， 必須 要 能 窮 則 變 、 變 則 通 ， 如今 已 很 少 有 德國人 能 體會 當時 赤手空拳 打天下 的 情境 。 今天 的 德國 企業 不 是 在 混亂 中 求生 ， 而是 在 既有 秩序 下 奮鬥 。 任何 有關 德國 企業 的 事務 ， 從 公司 內部 的 管理 風格 到 公司 營運 的 大 環境 ， 都 訂有 重重 的 規範 ， 讓 許多 外人 有 種 無從 進入 的 挫折感 。 或許 這 是 德國人 天生 偏愛 循規蹈矩 使然 ， 也 或許 是 動亂 頻仍 的 歷史 ， 日漸 塑造出 德國人 懼怕 風險 的 習性 。 不論 什麼 原因 ， 只要 有 東西 在 動 ， 德國人 一定 設法 將 它 釘牢 。 刻板 固執 以 典型 的 德國 化學 工業 為 例 。 布律爾 （ Wolfgang Bruhl __UNDEF__ ） 博士 是 法蘭克福市 赫司特 公司 （ Hoechst AG ） 總部 的 首席 經濟學家 ， 該 公司 與 巴斯夫 （ ＢＡＳＦ ） 及 拜耳 （ Bayer ） 並稱 德國 三 大 化工 巨擘 ， 他 對 這 個 行業 很 了解 ： 「 在 化學 工業 裡 ， 公司 組織 兼具 功能 與 科學 的 特質 ， 我們 將 公司 視為 建築物 ， 幾 種 建材 穩固 地 結合 在一起 ， 更甚於 它 是 個 有機體 。 」 換句話說 ， 各 個 部門 與 分支 機構 的 組織 都 是 相當 條理化 的 ， 而且 有 很 清楚 的 階級 架構 。 在 經理 階層 方面 ， 階級 可能 不致 像 軍隊 那樣 明顯 ， 但 也 很 接近 了 。 條理 分明 的 企業 管理 作風 或是 以 德國 ＩＢＭ 公司 為 例 。 德國籍 的 霍曼 （ __UNDEF__ John Hormann __UNDEF__ ） 長期 擔任 ＩＢＭ 的 經理 ， 在 回到 德國 工作 以前 ， 大部分 時間 都 在 美國 生活 、 工作 。 從 一 個 截然 負面 的 角度 來 看 ， 他 間接 地 確認 了 布律爾 博士 的 觀點 。 霍曼 說 ， 如果 你 認為 ＩＢＭ 在 美國 是 企業 組織 條理 分明 的 模範 ， 可是 和 德國 ＩＢＭ 比 起來 ， 它 根本 不 算 什麼 。 「 在 美國 ， 我 麾下 有 三十六 位 工程師 ， 從來 沒 見 過 什麼 階級 架構 ： 第一 線 、 第二 線 、 第三 線 或 任何 東西 。 如果 我 告訴 他們 ， 『 我們 必須 設法 把 這些 與 那些 事情 辦好 ， 』 美國人 就 會 接下 這 句 話 ， 自己 做起來 。 在 德國 ， 我 的 工廠 裡 有 二十五 位 工程師 ， 他們 的 態度 是 ， 『 你 告訴 我們 你 要 我們 做 什麼 。 』 而 它 就 是 我們 稱 之為 『 當權者 』 （ Qbrigkeit ） 的 態度 。 」 一般來說 ， 德國 經理 人員 不 利用 輕鬆 交往 、 週五 痛 飲 啤酒 等 方式 來 激勵 工作 績效 ， 那 是 因為 德國人 做 事 專注 且 有 決心 。 霍曼 便 以 德國人 的 工作 習慣 ， 做為 德國 經理人 實實在在 休假 六 週 的 因素 之 一 ： 「 他們 需要 休假 。 他們 在 工作 的 時候 ， 盡 全 力 趕 在 期限 內 完成 計劃 ； 之後 ， 他們 需要 遠離 工作 場所 。 」 另 一 個 案例 ： 在 一九八二年 以前 ， 皮爾蒙 （ Pierre Pierremont __UNDEF__ ） 一直 輕輕鬆鬆 地 負責 管理 一 個 在 法國 的 英國