造成 的 後果 是 決策 錯誤 、 作業 及 營運 上 的 無效能 ， 這樣 的 主管 使 被 領導 者 因為 無序 忙亂 而 一再 洩氣 ， 終至 喪失 工作 熱情 與 動能 ， 菁英 出走 是 遲早 的 問題 。 「 錯誤 的 決策 比 貪汙 更 可怕 」 ， 在 種種 決策 錯誤 當中 又 以 「 用錯 人 」 最為 嚴重 。 用錯 人 的 危害 ， 除了 長期 績效 和 文化面 的 衝擊 影響 外 ， 更 讓 組織 成員 因為 失望 不平 ， 向心力 與 投入度 大 受 傷害 。 因此 ， 柯林斯 （ Jim Collins ） 在 《 從 A 到 A + 》 提出 卓越 企業 用人 的 基本 準則 — — 「 選對 的 人 上車 ， 將 不 對 的 人 請 下車 去 」 ， 道出 正確 選 才 對於 企業 營運 發展 的 關鍵 影響 ， 選才 的 標準 及 考量 的 優先 順序 如下 ： 一 、 操守 品德 二 、 人格 特質 三 、 能力 與 發展 潛力 四 、 以往 績效 五 、 在 組織 裡 的 歷練 與 培育 選才 標準 及 考量 優先 順序 居首 的 「 操守 品德 」 是 門檻 條件 ， 只有 「 通過 」 與 「 不 通過 」 的 差別 ， 這 項 若 不 具備 ， 其他 各 項 成績 再 好 都 不 考慮 ， 以 王品 集團 為 例 ， 擔任 董事長 二十餘 年 、 才 剛 卸任 的 戴勝益 先生 ， 關注 的 焦點 是 應徵 者 或 員工 是否 孝順 ？ 能 孝順 ， 才 知 感恩 ， 這 是 觀察 人品 的 有效 切入點 。 其餘 各 項 都 有 章法 及 標準 可 循 ， 組織 選拔 人才 貴 在 公平性 及 一致性 ， 讓 員工 看 得 到 ， 也 可 做為 努力 的 方向 。 工作 者 如果 盡心 盡力 的 結局 總是 「 為 他人 做 嫁衣裳 」 ， 他 總會 敏感 覺察 ， 組織 裡 只要 有 一 、 兩 次 不 依照 章法 選才 ， 員工 馬上 就 知道 工作 努力 不如 拍 領導 馬屁 ， 勤奮 賣力 行為 很 快 就 會 絕跡 。 組織 的 「 雷尼爾 效應 」 曾 有 一 段 時間 ， 美國 華盛頓 大學 教授 的 薪資 比 全 美 平均 水準 還要 低 二○％ 左右 ， 可是 教授 們 卻 毫無 怨言 ， 也 不 到 其他 大學 去 尋找 更 高 報酬 的 教職 。 為什麼 呢 ？ 許多 教授 之所以 接受 華盛頓 大學 較 低 的 待遇 條件 ， 完全 是 因為 留戀 學校 所在地 西雅圖 的 湖光山色 。 西雅圖 位於 太平洋 沿岸 ， 華盛頓湖 等 大大小小 的 水域 星羅棋布 ， 天氣 晴朗 時 可以 看到 美洲 最 高 的 雪山 之 一 — — 雷尼爾 山峰 ， 開車 出去 還可以 到 聖海倫 火山 一 遊 。 華盛頓 大學 曾 計畫 修建 一 座 體育館 ， 體育館 一旦 建成 ， 恰好 擋住 了 從 教職 員工 餐廳 窗戶 可以 欣賞到 的 美麗 景色 。 消息 一 傳出 ， 立刻 引起 教授 們 的 反對 ， 校方 最後 順從 眾意 ， 取消 了 這 項 計畫 。 有 位 教授 半 玩笑 地 說 ： 「 華盛頓 大學 的 教授 的 薪資 ， 八成 是 以 貨幣 形式 支付 的 ， 兩成 是 由 美好 的 環境 來 支付 的 。 」 教授 們 的 這 種 偏好 ， 後來 被 華盛頓 大學 的 經濟學 教授 戲稱為 「 雷尼爾 效應 」 。 雷尼爾 效應 其實 在 每 個 組織 裡 都 有 ， 只不過 不 叫 「 雷尼爾 」 ， 每 個 組織 裡 都 有 一些 吸引 員工 的 因素 ， 原因 也 各 不 相同 。 組織 裡 有 些 資源 是 全體 員工 可以 共享 的 ， 例如 商譽 、 交通 便利性 等 ， 只要 是 公司 的 員工 每 個 人 都 平等 分享 ； 有些 則 是 因為 資源 稀少 ， 不見得 人人 都 能 獲得 ， 就 以 景觀 來 說 ， 不 是 所有 的 座位 都 可以 臨 窗 ， 窗 外 的 景色 優劣 也 不 是 都 一樣 的 ， 再 加上 日照 （ 東照 或 西 曬 ） 等 因素 變化 ， 每 個 人 能夠 分配 的 資源 和 機會 都 不 相等 。 組織 裡 還 有 一些 資源 分配 ， 比方說 ， 誰 可以 優先 配備 新 電腦 ？ 誰 能 使用 新 辦公桌 ？ 誰 的 座位 要 靠 走道 ？ 誰 能夠 獲選 參加 高價值 的 培訓 ？ 誰 能夠 配給 停車位 ？ 哪些 人 的 停車 位置 特別 方便 ？ … … 這些 問題 可 大 可 小 ， 可以 是 芝麻小事 ， 也 可以 是 不公平感 的 導火線 ， 要 員工 完全 不 在意 ， 很 難 ！ 能不能 發揮 生產力 ？ 能不能 帶動 組織 的 競爭力 。 可是 ， 工作 不 快樂 ， 不 情願 ， 哪 會 有 生產力 ？ 哪 會 有 競爭力 ？ 媒體 上 常 有 彩券 連續 N 次 沒 開出 ， 下 期 頭彩 獎金 上 看 X 億 元 的 新聞 。 不 知道 你 有沒有 想 過 ： 如果 你 中 了 下 一 期 的 威力彩 ， 或是 金額 好幾億 元 的 意外之財 ， 你 還 會 從事 現在 的 工作 嗎 ？ 當然 ， 你 不能 第二 天 馬上 辭職 ， 那 樣子 中獎 的 跡象 太 明顯 ， 會 給 自己 帶來 困擾 — — 吃紅 的 、 借 錢 的 、 勒索 的 、 以前 不 來往 的 親朋好友 一下子 都 冒出來 ， 最 怕 的 是 小學 同學 ， 後來 混 黑道 的 那 一 位 。 我 的 意思 是 ， 過 幾 個 星期 或 下 個 月 ， 你 還 會 繼續 上班 嗎 ？ 如果 答案 是 「 會 」 ， 你 還 不 想 放棄 ， 那麼 我 相信 你 至少 不是 為 錢 在 工作 ， 你 有 可能 在 從事 一 份 事業 ， 甚至 是 志業 。 當然 ， 或許 你 沒 那麼 執著 ， 只是 不 知道 除了 工作 還 能 幹 些 什麼 ， 所以 只好 繼續 。 倘若 「 不會 」 呢 ？ 很 不幸 ， 到 目前 為止 我 問到 的 人 裡 有 超過 一半 的 人 都 說 「 不會 」 ， 也 就是 不 想 繼續 上班 。 當 你 一 個 人 不 想 繼續 工作 ， 周遭 的 人 都 沒 這 個 現象 ， 那 是 你 自己 的 問題 。 你 得 想想 是 哪 個 環節 出 了 問題 ？ 是 能力 、 志趣 ， 還是 個人 生活 因素 ？ 只要 誠實 面對 自己 ， 通常 可以 找出 問題 源頭 ， 再 從 源頭 梳理 ， 總會 有效 。 如果 不 是 你 一 個 人 不 想 上班 ， 而是 組織 裡 多數 人 都 不 想 來 工作 ， 那 就 是 組織 的 問題 了 。 組織 的 問題 當然 是 領導人 和 管理 者 的 責任 ， 只是 組織 領導 者 通常 對 工作 者 是否 快樂 不 太 關注 ， 或是 說 關注度 不如 對於 績效 和 生產力 。 員工 如果 不 喜歡 工作 ， 怎能 積極 投入 ？ 又 如何 產出 工作 效能 ？ 華德 ． 迪士尼 （ Walt Disney __UNDEF__ ） 曾 說 ： 「 一 個 人 除非 從事 自己 喜歡 的 工作 ， 否則 很 難 會 有所 成就 。 」 說 「 成就 」 或許 太 沉重 ， 況且 對於 成就 的 界定 各 不 相同 ， 所以 不妨 直接 看待 「 喜歡 工作 」 這 回 事 。 不 喜歡 絕對 談不上 快樂 ， 喜歡 工作 才 有 可能 樂 在 工作 ！ 工作 者 每 年 超過 兩千 小時 在 工作 上 ， 快 不 快樂 當然 很 重要 。 偏偏 太多 人 工作 不 情願 、 不 喜歡 、 不 快樂 。 《 泰晤士報 》 曾 刊載 一 份 研究 報告 ， 說明 個性 開朗 的 人 ， 比較 容易 在 各 方面 有 成就 。 報章 引述 心理學家 愛麗絲 ． 艾森 做 過 的 一 個 實驗 證明 — — 人 在 快樂 時 ， 創意 思考 能力 提升 ， 能 解決 多 面向 的 問題 。 她 的 實驗 方式 是 ： 將 學生 分為 兩 組 ， 分 兩 梯次 帶進 同 一 間 教室 ， 教室 裡 懸吊 著 兩 條 繩子 ， 擺 了 一 張 小 桌子 ， 桌面 上 有 一些 紙張 、 剪刀 等 雜物 。 艾森 教授 對 第一 組 學生 說 ： 這 是 一 個 智力 測驗 ， 要 測驗 你 的 人生 可以 有 多 成功 ？ 命題 是 ， 要 他們 將 兩 條 繩子 牽綁 在一起 ， 學生 絞盡腦汁 ， 伸長 臂膀 ， 還是 無法 完成 任務 。 焦慮 緊張 和 挫折 之後 ， 終於 放棄 嘗試 ， 宣告 失敗 ； 第二組 學生 進入 教室 後 ， 艾森 教授 說 ： 「 我 這裡 正好 有 一 盒 糖果 ， 反正 我 不 喜歡 吃 糖 ， 你們 就 先 分 了 吧 ！ 」 然後 她 要求 大家 用 遊戲 的 方式 ， 把 兩 條 繩子 連接到 一塊兒 ， 神奇 的 是 ， 學生 們 竟然 可以 用 桌子 、 剪刀 、 紙片 等 工具 ， 非常 有 創意 而 不可思議 地 完成 任務 。 這 個 實驗 證明 了 ， 當 人們 緊張 、 焦慮 時 ， 經常 會 手足無措 ； 相對 地 ， 當 人 感到 快樂 、 輕鬆 時 ， 會 引發 正向 情緒 ， 會 分泌 多巴胺 （ Dopamine __UNDEF__ ） ， 有助於 激發 創意 ， 以 更 寬廣 的 觸角 和 靈活 手法 ， 解決 問題 。 我們 從小到大 ， 可能 參加 過 數十 次