可以 看到 自己 過去 之所以 成功 、 之所以 困頓 的 種種 原因 ， 甚至 看到 自己 優質 或 劣質 的 基因 （ DNA ） 。 進行 本 項 活動 時 的 主要 命題 有 兩 個 ： ● 本 公司 過去 有 哪些 成功 事件 ？ 這些 事件 背後 的 真因 是 什麼 ？ ● 本 公司 過去 有 哪些 失敗 事件 ？ 這些 事件 背後 的 真因 為 何 ？ 當 我們 對 這 兩 個 問題 抽絲剝繭 ， 甚至 「 打破 砂鍋 問 到 底 」 時 ， 許多 我們 原本 不 知道 或 隱約 了解 的 「 自我 」 終究 會 如實 暴露出來 。 有些 原本 僅存 在 組織 成員 當中 的 假設 或 懷疑 在 此時 極 可能 成為 共識 。 進行 「 尋求 歷史 智慧 」 時 ， 有 兩 個 關鍵 要點 必須 注意 ： 一 是 對於 成功 事件 避免 過度 歸功於 個人 、 甚至 歌功頌德 ， 這 種 現象 的 目標 最 常 發生 在 組織 領導人 身 上 ， 一旦 有 人 提出 這樣 的 觀點 ， 會議 主持人 （ 無論 是 內部 主管 或 外部 顧問 ， 尤其 是 組織 領導 者 本身 ） 要 立即 導引 ， 甚至 提出 警示 ， 提醒 大家 要 關注到 事件 和 真因 ， 縱使 牽涉 個人 ， 也 請 聚焦到 和 他 共同 完成 任務 的 那 一 群 人 ， 而且 是 團隊 的 特質 ， 而 非 個人 的 勇氣 、 睿智 或 人格 高尚 ， 那 無助於 組織 提煉 優質 因素 。 另 一 個 要 避免 的 現象 是 在 探討 組織 以往 失敗 事件 時 千萬 不可 攻擊 或 批鬥 個人 。 以往 的 失敗 事件 往往 是 組織 的 瘡疤 甚至 禁忌 ， 平時 是 很多 人 不 願意 回憶 和 不 忍心 提起 的 傷痛史 ， 事件 裡 許多 當事人 可能 目前 還 在 組織 裡 ， 甚至 還 在 討論 的 現場 ， 此時 的 談論 目的 不 是 要 歸咎 責任 而是 吸取 教訓 ， 避免 再 犯 。 如果 組織 在 過往 事件 發生 時 已經 有 完整 的 品質 循環 ， 追查 過 真因 ， 也 檢討 了 改善 的 方法 ， 這 時候 可以 直接 將 結論 導入 ； 如果 當時 僅 是 草草 帶過 ， 已經 船 過 水 無痕 ， 組織 付出 學費 卻 得 不 到 任何 的 智慧 時 ， 就 必須 在 此刻 認真 討論 ， 其 重點 是 「 我們 從 事件 當中 看出 組織 的 問題 在 哪裡 ？ 我們 欠缺 什麼 ？ 」 組織 出現 問題 或 失敗 事件 時 往往 不 是 個人 獨力 造成 的 ， 那 極 可能 是 一 群 人 、 一連串 的 誤判 或 誤 操作 所 造成 ， 更 可能 是 組織 的 機制 出 了 問題 。 此時 的 討論 除了 組織 剛性 因素 （ 策略 、 制度 、 流程 ） 外 更 應 著重 軟性 因素 （ 企業 精神 、 價值觀 、 行為 ） ， 那 才 是 向 歷史 尋求 智慧 的 真義 。 三 、 經營 團隊 成員 的 工具性 價值觀 （ Instrumental Values ） 在 第四 章 「 使命 定位 」 ， 我們 曾經 提到 「 目的性 價值觀 」 （ terminal values ） 和 「 工具性 價值觀 」 的 意義 ， 這裡 要 探討 的 是 工具性 價值觀 （ instrumental values ） 。 與 目的性 價值觀 著眼於 「 一生 中 追求 的 永恆 價值 」 不同 ， 工具性 價值觀 看重 的 是 「 達成 目標 的 過程 與 堅持 」 ， 也 就 是 我們 要 用 什麼 精神 態度 來 面對 工作 ， 包含 工作 中 的 組織 、 顧客 、 長官 、 部屬 、 同仁 、 供應商 、 社區 、 政府 ， 當然 也 包含 面對 產品 、 流程 、 資源 、 地球 環境 的 基本 原則 。 大多數 價值觀 都 是 正面 可貴 的 ， 但是 價值觀 有 其 優先 順序 和 取捨 關係 ， 這 個 稱為 「 價值 體系 」 的 東西 存在 每 個 人 的 心 中 ， 你 的 優先 順序 和 我 的 優先 順序 不見得 一致 ， 這 是 最 麻煩 的 地方 。 我 和 妻子 在 孩子 還 小 的 時候 ， 對於 兩 個 兒子 的 教養 原則 有 過 許多 討論 。 儘管 起先 各自 有 些 不同 觀點 ， 但是 最後 形成 的 優先 順序 共識 為 ： 第一 優先 — — 確保 孩子 健康 、 安全 長大成人 。 任何 事情 都 不能 改變 此 一 價值 。 因此 ， 為 了 課業 等 因素 危及 健康 ， 是 我們 所 不能 接受 的 。 第二 優先 — — 人格 、 人品 正常 健全 發展 。 除了 健康 安全 成長 外 ， 我們 不 願意 讓 其他 任何 事情 取代 此 一 價值 。 第三 優先 — — 快樂 。 孩子 成長 過程 就 是 要 快樂 。 在 他們 進入 成人 世界 之前 ， 感受 「 人生 不 如意 事 ， 十常八九 」 之前 ， 盡可能 享受 質樸 、 純真 與 童趣 。 第四 優先 — — 智能 均衡 發展 。 我們 重視 他們 「 解決 問題 能力 」 、 「 人際 關係 能力 」 和 「 自我 學習 能力 」 ， 有 了 這 三 項 能力 ， 縱使 學業 能力 稍 遜 一些 ， 我們 也 不 擔心 他們 在 社會 上 立足 和 競爭 的 本事 。 當 我們 夫妻 間 對於 孩子 的 教養 原則 與 重視 事項 的 優先 順序 取得 共識 ， 碰上 真實 情境 時 ， 比方說 暑假 要不要 送 孩子 參加 夏令營 等 ， 很 快 就 達成 教養 方式 的 默契 與 一致性 ， 不必 爭吵 ， 無須 委屈求全 ， 更 不會 讓 孩子 無所適從 。 組織 裡 主要 經營 團隊 成員 最好 在 工具性 價值觀 上面 取得 相當 共識 — — 究竟 什麼 重要 ？ 什麼 優先 ？ 如果 「 一 人 一 把 號 ， 各 吹 各 的 調 」 ， 底下 的 同仁 無所適從 ， 想要 努力 做好 工作 也 會 是 動輒得咎 。 如果 長期 得 不 到 服務 對象 或 同事 、 長官 的 善意 回應 ， 很 難 感受到 工作 價值 ， 工作 很 難 帶有 活力 與 熱情 。 玫琳凱 化妝品 公司 創辦人 玫琳凱 曾 說 「 在 公司 裡 ， 我 想像 每 一 個 人 的 脖子 上 ， 都 掛 了 一 個 牌子 ， 上面 寫 著 ： 讓 我 覺得 受 重視 。 」 哈佛 大學 教授 康特 （ Rosabeth Moss Kanter ） 在 一 項 研究 的 結論 裡 寫道 ： 「 薪資 報酬 是 一 種 權利 ， 肯定 卻 是 一 個 禮物 。 」 這 適 足以 說明 薪資 是 一 種 「 維持 」 因子 ， 它 只是 維持 工作 動力 的 門檻 ， 卻 難以 真正 激勵 員工 ； 真正 能 驅動 員工 的 ， 是 精神面 的 肯定 。 一九四○年代 末期 ， 林道 （ Lawrence Lindahl __UNDEF__ ） 做 了 一 項 員工 對 工作 期望 的 經典 研究 。 八○ 及 九○年代 初 ， 他 又 再次 進行 這 項 研究 ， 得到 類似 的 結果 ： 主管 總 覺得 ， 員工 工作 的 主要 原因 是 待遇 好 、 工作 保障 和 升遷 機會 ； 但 員工 最 想 從 工作 中 得到 的 ， 卻 是 些 無形 的 東西 ， 像是 因 工作 表現 而 受 重視 、 有 參與感 、 有 體諒 人 的 上司 。 如果 請 員工 和 主管 列出 他們 心目中 前 十 個 最 重要 的 激勵 因子 ， 員工 將 「 工作 表現 受到 重視 」 列為 第一 ， 主管 則 把 它 排 在 第八 ； 員工 將 「 參與感 」 列為 第二 ， 主管 卻 把 它 排 在 最 末 。 這 個 研究 給 了 我們 兩 點 啟發 ： 一 、 獎勵 優良 表現 ， 不只 是 根據 主管 自己 的 想法 給予 獎賞 ， 還 必須 是 員工 重視 ， 並 認為 有 意義 的 。 二 、 要 激勵 人心 ， 「 肯定 與 尊重 」 等 心理 層面 的 滿足 ， 勝過 待遇 、 升遷 等 物質 因素 。 心理學 上 說 ： 對 工作 者 而言 ， 肯定 與 讚美 ， 是 一 種 正性 增強 物 （ re-enforcement __UNDEF__ ） ， 能夠 促使 正向 行為 不斷 發生 。 這 種 肯定 與 讚美 通常 來自 顧客 、 同事 或是 領導 者 ， 其中 尤以 領導 者 最為 重要 ， 因為 幾乎 每 一 個 人 都 有 主管 ， 卻 不一定 有 直接 顧客 或 同事 。 組織 裡 ， 最 常 聽到 主管 抱怨 「 員工 不 好 帶 ， 他們 只 想 輕鬆 領 錢 ， 有氣無力 、 又 笨 又 懶 」 ； 從 員工 那裡 聽到 的 則 是 「 主管 只 會 嘮叨 罵人 ， 只要 績效 ， 不管 部屬 死活 、 不 協助 解決 問題 、 不 爭取 資源 、 不 識貨 ， 不 知道 誰 真正 在 做 事 。 」 組織 及 團隊 的 領導 問題 ， 除了 領導 者 個人 因素 外 ， 主要 出 在 領導 者 與 被 領導 者 彼此 對於 角色 期許 的 落差 ， 都 認為 對方 沒有 善盡 職責 ， 因而 造成 溝通 障礙 。 誰 該 解開 這 個 結 ？ 是 主管 ？ 還是 部屬 ？ 兵 隨 將 轉 ， 答案 再 明顯 不過 了 。 每 一 位 主管 都 需要 部屬 的 執行力 ， 甚至 「 依賴 」 部屬 的 行動力 ， 以 共同 達成 團隊 目標 ， 這 種 相互 依存 關係 非常 敏感 而 現實 ， 視 部屬 為 夥伴 ， 給予 尊重 與 支持 ， 絕對 是 基本 要件 。 對於 絕大多數 工作 者