無法 擺脫 三十多 年 來 的 文明病 、 富貴病 等 病症 。 所以 ， 一窩蜂 、 理 盲 而 濫情 、 罔顧 社會 大眾 利益 現象 ， 從 政界 、 商界 、 學界 、 新聞 媒體 一直 蔓延到 民間 。 儘管 社會 上 有 更多 人 力挽狂瀾 ， 可是 百分之八十 努力 不懈 的 人 ， 往往 敵不過 百分之一 的 攪和 者 和 百分之十九 跟 在 他們 身後 的 愚昧 簇擁 者 所 造成 的 破壞 。 如果 我們 在 四十 年 前 ， 就 開始 進行 社會 文化 建設 ， 這些 年 ， 社會 無須 付出 這麼多 的 代價 ， 改善 工程 或許 不 像 今天 這麼 浩大 而 艱難 。 同樣 的 道理 ， 你 的 組織 目前 是否 只 想 專注 營運 發展 ， 不 考慮 文化 建設 ， 十 年 、 二十 年 後 再 來 後悔 ？ 到時候 ， 再 耗費 更 大 心力 ， 痛苦 地 進行 組織 變革 ？ 根據 我們 顧問 團隊 十幾 年 來 對於 各 類型 組織 進行 的 二十多 次 組織 診斷 、 員工 士氣 、 工作 滿意度 調查 的 資料 與 經驗 彙整 ， 員工 對於 「 組織 環境 」 的 期望 重點 在於 ： ● 工作 有 意義 、 有 價值 ● 工作 有 前景 、 有 希望 ● 是非 與 對錯 ， 善惡 分明 ● 和諧 的 人際 關係 和 跨 部門 合作 的 團隊 ● 有 活力 ， 而且 有 創造力 這 正 是 反映 對於 「 工作 意義 與 價值 」 、 「 未來性 與 方向感 」 、 「 認同感 與 歸屬感 」 和 「 和諧 而 有 活力 的 環境 」 的 基本 訴求 。 保護 自然 環境 對於 居住 空間 和 人類 健康 的 重要性 一般 ， 組織 環境 對於 工作 者 的 工作 動能 也 有 巨大 的 影響 。 空氣 、 陽光 、 水質 和 土壤 是 自然 環境 的 組成 要素 ， 在 四 要素 齊備 且 不 受 污染 情況 下 ， 人類 和 物種 才 得以 繁衍 興盛 。 工作 者 對於 組織 環境 的 四 個 訴求 ， 有如 生態環境 四 要素 ： 一 、 工作 意義 與 價值 — — 水 「 我 的 工作 除了 賺錢 ， 有 沒 有 其他 意義 ？ 」 這 個 問題 在 工作 多 年 之後 重要性 與日俱增 ， 有 智慧 的 工作 者 會 反思 這 個 問題 ， 尋找 答案 以 追求 工作 的 成就感 ， 甚至 體現 生命 的 使命感 ， 它 像 流水 一般 汨汨 流 著 ， 流 得 愈 遠 ， 韌性 愈 強 。 價值感 有限 的 工作 水流 很 短促 ， 很 快 乾涸 ， 一 乾涸 ， 工作 動能 就 停 了 。 二 、 未來性 與 方向感 — — 陽光 工作者 需要 有 前景 、 有 目標 ， 才 不會 在 組織 的 密閉 空間 裡 迷失 方向 ， 不 知道 自己 在 做 什麼 或是 做 什麼 都 無所謂 。 如果 是 平日 工作 認真 、 績效 良好 的 員工 ， 在 過度 忙亂 或 身心 狀態 不佳 的 情況 下 發生 此 類 事件 ， 應該 是 提醒 他 注意 ， 努力 挽回 失誤 所 造成 的 後果 ， 並且 在 重要 事項 上 建立 「 防 呆 」 機制 ， 避免 釀成 災難 。 二 、 超過 授權 範圍 的 錯誤 。 所謂 容許 犯錯 ， 自然 是 要 在 可 控制 的 範圍 內 ， 可 被 稽查 、 可 被 發現 和 可以 容許 的 損失 。 如果 是 因為 超越 範圍 ， 擅 作 主張 而 犯錯 ， 極 可能 造成 難以 彌補 的 損害 ， 這 是 主管 在 授權 之前 就 應 設定 的 界線 ， 如果 部屬 明知故犯 ， 則 屬 前述 「 道德 、 良心 上 的 錯 」 ， 那 已 觸及 底限 ， 當然 不 被 容忍 。 好 教練 ， 贏得 人心 所有 良善 的 人力 資源 發展 機制 ， 都 需要 稱職 的 主管 來 推動 ， 否則 都 是 紙上談兵 ， 畫餅充飢 。 我 的 好友 徐振芳 是 人力 資源 界 倍 受 尊敬 的 前輩 ， 也 是 我們 顧問 團隊 的 資深 顧問 ， 他 出身 IBM 的 技術 及 業務 部門 ， 後來 擔任 IBM 公司 的 人力 資源 經理 ， 退休 後 應聘到 中國 海爾 電器 擔任 人力 資源 總顧問 。 他 曾 說 ： IBM 的 主管 手冊 很 清楚 寫 著 ， 主管 有 兩 個 基本 任務 ： 第一 ， 是 「 任務 管理 」 （ Operation Management __UNDEF__ ） 其二 ， 是 「 人員 管理 」 （ Staff __UNDEF__ Management __UNDEF__ ） 換句話說 ， 只 把 專業 領域 的 技術 、 銷售 等 工作 做好 ， 只是 完成 了 一半 的 主管 角色 ； 另外 的 一半 工作 ， 就 是 如何 帶領 部屬 成長 ， 讓 他們 發揮所長 ， 並且 在 組織 裡 安心 、 快樂 地 工作 。 IBM 的 管理 觀念 無疑 是 前瞻 與 領先 的 。 近 二十來 ， 領導 的 主流 也 已 移轉到 「 教練式 領導 」 ， 這 是 因應 社會 及 產業 變遷 、 組織 心理學 發展 的 必然 趨勢 。 根據 美國 哈佛 大學 教育 學者 提姆 ． 高威 （ Timothy __UNDEF__ Gall wey __UNDEF__ ） 的 見解 ， 所謂 「 教練 」 ， 就是 釋放 人們 的 潛能 ， 使 他們 做出 極致 表現 。 這 不 就 是 領導 者 所 要 創造 的 效益 及 境界 嗎 ？ 我們 期待 每 一 位 領導 者 都 是 優秀 的 教練 ， 也 確信 只要 能夠 成為 優秀 教練 ， 都 必然 是 稱職 的 主管 。 組織 在 創造 教練式 領導 的 環境 氛圍 上 ， 應該 做 的 事情 是 ： 一 、 組織 領導人 本身 相信 教練式 領導 ： 組織 領導人 本身 很少 是 教練式 領導 的 專家 ， 但 他 至少 要 了解 那 是 怎麼 一 回 事 ， 並且 認同 此 一 體系 及 運作 機制 ， 否則 會 形成 溝通 的 鴻溝 與 障礙 。 二 、 建立 領導 理念 共識 ： 組織 的 領導 階層 必須 相信 ， 「 員工 的 正向 行為 主要 是 導引 和 啟發出來 的 ， 不 是 高壓 和 威嚇 所 塑造出來 的 」 ， 主管 接受 此 一 理念 愈 多 、 愈 深 ， 教練式 領導 的 磁場 就 愈 強 。 三 、 要求 主管 放棄 威權 領導 ： 組織 必須 說服 主管 用 專家權 （ 知識 、 技術 及 能力 ） 及 參考權 （ 經驗 、 形象 與 魅力 ） 領導 ， 而 不只 是 濫用 獎賞權 與 懲罰權 ， 更 非 斥責 及 謾罵 。 四 、 以 情緒 商數 （ EQ ） 慎選 主管 ： EQ 領域 的 領導 者 丹尼爾 ． 高曼 （ Daniel Goleman ） 指出 ： 任何 人 想 在 職場 上 獲得 成功 ， 情緒 商數 的 重要性 是 學識 和 技術 的 兩 倍 （ 六六％ 對 三四％ ） ， 對 領導人 的 角色 來 說 ， 這 個 比例 更 高 到 八五％ 對 一五％ 。 換言之 ， EQ 低 的 人 本身 就 不會 是 好 主管 ， 更 別 提 是 好 教練 。 五 、 提供 「 教練式 領導 」 訓練 ： 這些 要點 都 掌握 後 ， 組織 還是 必須 對 主管 提供 「 教練式 領導 」 培訓 ， 其 重點 包括 建立 教練式 領導 模式 以及 授予 實戰 技法 ， 讓 他們 充分 體現 「 部屬 的 錯 ， 就 是 主管 的 錯 ； 團隊 成功 ， 才 是 領導 者 的 成功 。 」 能 做到 這 個 境界 ， 教練式 領導 就 成功 了 。 雖然 說 ， 教練式 領導 是 趨勢 ， 是 風潮 ， 國際 間 也 有 教練式 領導 的 專業 學習 證照 ， 但 如果 只 想要 知道 入門 的 操作 方法 ， 這裡 提供 一些 簡易 參考 步驟 。 觀察 與 傾聽 教練式 領導 的 要點 在於 部屬 應該 學到 什麼 ， 而 不 是 你 想要 他 學 什麼 ， 如果 他 沒有 問題 或 他 不 知道 有 問題 ， 你 的 教導 無從 發揮 作用 。 這 時候 ， 第一 步 就 是 觀察 與 傾聽 ， 觀察 同仁 所 做 所為 ， 包括 成果 產出 與 工作 過程 ， 傾聽 同仁 的 工作 狀態 報告 及 成果 報告 。 你 不妨 聽聽 其他 同仁 怎麼說 ， 但 請 確認 聽到 的 是 事實 ， 而 不 是 是非 判斷 ， 更 不 是 情緒 。 從 你 所 看到 和 聽到 的 事件 及 工作 活動 ， 看到 、 聽出 問題 背後 的 問題 ， 形成 你 希望 引導 的 事項 。 發問 發問 的 目的 ， 第一 在於 確認 觀察 及 傾聽 的 訊息 ， 有時候 耳 聽 不一定 為 真 ， 眼見 不見得 為 信 。 第二 個 目的 在於 啟發 覺察 ， 你 直接 告訴 同仁 他 的 問題 所在 ， 絕對 不如 讓 他 自己 發現 問題 所在 ， 他 會 更 認真 面對 。 要 達到 這 個 結果 就 要 靠 問題 引導 ， 問對 問題 ， 答案 就 在 問題 裡 。 示範 與 演練 成功 的 教練 不僅 是 說理 的 高手 ， 能 說到 部屬 心悅誠服 當然 不 容易 ， 可是 光 說 不 練 效果 有限 ， 最 好 的 是 當下 示範 ， 演練 給 部屬 了解 。 例如 ： 「 你 和 A 部門 主管 對話 時 ， 這麼 說 他 應 更 能 接受 …… 」 或 「 下 一 次 ， 製作 這 類 計畫 ， 要 先 蒐集 利害 關係人 （ 例如 … ） 的 意見 … … 」 必要 時 ， 示範 完畢 立即 以 類似 案例 請 其 演練 一 次 ， 直到 熟練 為止 。