嫌 。 美國 公平 勞動 委員會 經過 調查 ， 完成 事證 蒐集 後 以 護士 與 駕駛員 工作 相對的 技術 含量 、 工作 強度 、 所 負責任 、 職業 風險 、 專業 養成 所 需 年數 等 幾 項 因素 比較 ， 判定 護士 薪資 不 應該 低於 救護車 駕駛 。 此 一 結論 也 形成 了 對於 全 美 醫院 薪資 制定 的 指導 原則 。 以上 這 個 案例 提醒 管理 者 的 重點 在於 ： 薪資 水準 的 評定 要 有 一定 的 標準 與 程序 ， 不能 隨 主觀 意願 選擇 一些 與 工作 投入 產出 無關 的 因素 ， 更 不能 帶有 歧視 色彩 ， 否則 輕 則 導致 員工 不滿 ， 重 則 引起 員工 訴願 ， 甚至 成為 法律 爭議 事件 。 薪資 結構 包括 固定 薪資 和 變動 薪資 ， 這 兩 者 同時 都 有 追求 公平性 的 必要性 ， 圖表 八．四 說明 其中 的 關係 及 差異 。 從 圖表 八．四 理解 ， 固定 薪資 的 本意 是 「 薪資 支付給 職務 （ 工作 ） 」 ， 也 就 是 薪資 是 「 工作 」 的 相對 報償 ， 任何 稱職 的 人 擔任 同 一 職位 、 執行 相同 工作 ， 都 應該 得到 相同 的 報償 ； 變動 薪資 的 本意 是 「 獎金 是 支付給 績效 與 貢獻 的 」 （ pay for performance __UNDEF__ ） ， 也 就 是 獎金 是 績效 的 對價 ， 任何 人 表現 得 好 ， 對 組織 更 有 貢獻 都 應該 獲得 適當 的 財務 獎勵 。 圖表 8.4 固定 薪資 與 變動 薪資 的 關係 及 差異 給付 的 時間 與 金額 不 固定 給付 的 時間 與 金額 都 較為 固定 （ 按 時 、 日 、 週 或 月 ） 給付 時點 關鍵 重點 ： 聚焦 在 工作 的 產出 及 效益 ， 對 組織 貢獻度 高 者 應 獲得 較多 的 報償 。 變動 薪資 — — 獎金 （ 生產 、 銷售 、 研發 、 效率 、 提案 、 績效 … … ） 固定 薪資 — — 本薪 、 津貼 、 加給 關鍵 重點 ： 須 確認 職位 的 相對 貢獻度 ， 而 與 職位 擔任人 的 性別 、 種族 、 年齡 、 年資 等 背景 無關 。 固定 薪資 — — 本薪 、 津貼 、 加給 根據 工作 貢獻 及 投入 程度 給付 薪資 根據 職務 價值 給付 薪資 意義 嚴格 說 ， 加班費 也 是 變動 薪資 的 一 部分 ， 只不過 這 是 「 投入性 」 因素 （ 根據 投入 的 工時 給付 ） ， 而 非 「 產出性 」 的 變動 薪資 因素 （ 加班 多 ， 不 代表 效益 就 高 ） ， 只要 有 實際 的 必要性 ， 遵照 支付 標準 ， 加班費 通常 沒有 公平性 問題 ， 組織 應該 關注 的 是 「 工作者 為 組織 每 多 創造 一 塊 錢 的 價值 時 ， 應該 可以 獲得 多少 百分比 的 額外 報償 ？ 」 以及 「 不同 效能 工作者 的 獎酬 應該 有 什麼 樣 的 差異 ？ 」 找出 你 的 「 魔球 」 邏輯 從 專業 領域 說 ， 決定 組織 內 各 職位 相對 價值 的 技術 稱為 「 工作 評價 」 （ job evaluation __UNDEF__ ） ， 在 實務 上 有 幾 種 評價 方式 ， 最 被 大家 所 認同 的 是 「 因素 計點 法 」 — — 先 決定 組織 要 根據 哪些 因素 來 計算 職務 貢獻 ， 選定 四 到 七 個 所謂 的 「 薪酬 因素 」 （ compensable factors ） ， 其次 配置 各 因素 的 權重 ， 也 對 各 因素 區隔 不同 等級 並 分配 點數 ， 根據 個別 職位 的 職務 內容 ， 分別 計算 各 薪酬 因素 下 的 點數 ， 最後 加總 該 職位 所 獲得 的 評價 點數 ， 決定 其 職等 及 薪資 區間 。 曾經 有 某 家 公司 客服 人員 對 我 說 ： 「 我們 公司 顧客 抱怨 的 原因 ， 百分之九十 都 是 產品 品質 問題 ， 公司 一時 無法 解決 這些 問題 ， 卻 要求 我們 必須 說服 顧客 接受 產品 — — 絕對 不能 被 退貨 。 更 扯 的 是 ， 還要 用 『 顧客 滿意度 』 考核 我們 的 成效 ， 這 對於 我們 根本 是 不可能 的 任務 。 」 「 這 很 像 小 貓 追 著 自己 的 尾巴 ， 永遠 追 不 到 ， 很 沒有 意義 ， 很 好笑 。 」 那 位 客服 人員 如此 說道 。 她 說 「 好笑 」 ， 是 口頭語 ， 從 她 表情 看來 ， 一點 都 不 好笑 ！ 貓 追 尾巴 ， 至少 牠 還 覺得 有趣 ， 可是 工作 者 面對 無能為力 的 組織 現狀 ， 像 迷失 在 深邃 幽暗 的 山洞 ， 不 知 何時 能 見天日 ？ 做 這 種 工作 當然 快樂 不 起來 ， 也 很 難 有 成效 ！ 三 、 權責 分明 與 薪酬 公平 關係 密切 的 是 工作量 及 權責 體系 ， 組織 裡 最 常見 而 讓 員工 難以 接受 的 ， 就是 勞逸不均 、 權責 不明 ， 對於 積極 任事 的 人 ， 往往 只 給 一 句 「 能者多勞 」 ， 算是 一 個 稱讚 或是 安慰 ， 但 次數 多 了 就 顯得 諷刺 了 。 組織 正義 的 關鍵 在於 「 能者多勞 」 的 後面 ， 應該 再 加 一 句 「 勞者多得 」 ， 並且 體現 在 體制 上 ， 形成 權 、 責 、 利 三 者 對等 的 關係 。 閩南語 有 句 俗諺 ： 「 做好 無 賞 ， 打破 要 賠 。 」 反映 在 組織 裡 ， 就 是 「 多 做 多 錯 ， 少 做 少 錯 」 的 不 合理 現象 ， 到 後來 員工 只 能 以 消極 的 「 不 做 不 錯 」 來 回應 。 權責 體制 的 梳理 要 從 幾 方面 著手 ， 組織 在 以下 事項 都 要 有 章法 ， 有 具體 解決 方案 ： ● 縱向 權責 關係 ： 上下 的 分權 與 授權 必須 明確 ， 避免 高階 降級 做 低階 的 事 或 低階 承擔 高階 的 職責 。 ● 橫向 分工 ： 避免 部門 疊床架屋 ， 有 些 人 沒 事 做 、 有 些 事 沒 人 做 或 製造 爭功諉過 的 模糊 空間 。 ● 專案 和 臨時性 任務 的 分派 ： 專案 的 任務 分解 如何 能夠 明確 而 有 效率 ？ 臨時性 任務 指派 如何 讓 工作者 口服心服 ？ ● 績效 要求 ： 績效 管理 就 是 要 達到 「 期初 設定 、 期中 推進 、 期末 改進 」 目標 ， 避免 工作 者 抓 不 到 重點 ， 做錯 方向 。 ● 利益 平衡 ： 對於 職責 輕重 和 工作量 多寡 ， 如何 給予 適當 的 差別 對待 ？ 這 除了 體現 在 薪酬 報償 ， 還 在於 培育 發展 與 升遷 調派 ， 而且 是 在 一 個 透明 、 合理 與 一致性 的 機制 當中 ， 組織 所有 工作 者 都 非常 明白 ， 沒有 疑問 。 讓 A 咖 來 領導 文化 環境 和 制度 流程 之外 ， 「 領導 關係 」 是 影響 員工 工作 動能 的 第三 個 關鍵 要素 。 蓋洛普 管理 顧問 公司 曾經 做 過 一 個 非常 有 影響力 的 調查 ， 他們 指出 ， 六五％ 的 離職 員工 ， 其實 是 想 離開 自己 的 上司 。 下屬 懶散 及 無心 工作 ， 多半 也 是 因為 他們 的 主管 。 報告 顯示 ， 員工 離職 及 無心 工作 的 五 大 原因 排行 是 ： ● 不 受 尊重 ● 沒有 決策 的 參與感 ● 意見 被 輕視 ● 付出 與 回報 不 相符 ● 薪資 問題 仔細 觀察 這 份 清單 ， 可以 發現 ： 排名 最 前面 的 三 點 ， 都 要 由 直屬 主管 負起 最 主要 的 責任 。 部屬 是 人 ， 凡是 人 都 有 需求 ， 也 有 渴望 ， 在 滿足 一定 的 經濟 需求 後 ， 每 個 人 都 希望 能 獲得 足夠 的 尊重 ， 都 想 獲得 一些 工作 上 的 成就感 。 就 像 富比士 專欄 作家 梅耶特 （ Mike Myatt __UNDEF__ ） 所 歸納 的 「 A 咖 員工 離職 的 十 大 理由 」 ， 其中 沒有 一 項 與 薪水 太 低 有關 ， 反而 是 對 企業 是否 認同 、 是 不 是 被 重視 、 工作 有無 挑戰性 才 是 考量 重點 。 多 年 來 ， 我 對於 組織 人才 的 去留 ， 有 一 個 重要 的 觀察 ： 員工 因為 理性 因素 進入 組織 ， 卻 因 感性 因素 離開 組織 。 除了 遭受 嚴峻 失業 威脅 ， 或 不 具備 競爭 條件 的 謀職 者 ， 在 尋找 工作 時 ， 哪 個 人 不 是 考量 過 薪資 、 福利 、 交通 、 家庭 照顧 、 公司 前景 、 個人 前途 、 學習 成長 等 因素 ？ 直到 選擇 對 自己 最 有利 或 最 適合 的 工作 。 可是 一旦 進入 組織 ， 因為 其他 客觀 事項 都 已經 有 了 答案 ， 他們 的 關注 重心 ， 就 移轉到 是 不 是 被 組織 所 接納 、 有沒有 被 關心 、 能不能 發揮 和 有沒有 受到 尊重 等 感性 的 因素 。 如果 這些 需求 不能 得到 滿足 ， 心理 落差 必須 得到 補償 ， 當 薪資 等 理性 因素 ， 無法 補償 他 的 失落感 時 ， 員工 還是 會 選擇 離開 ， 暫時 無法 離開 的 ， 工作 動能 肯定 低落 。 在 所有 感性 因素 中 ， 最 直接 且 最 重要 的 ， 當然 是 直屬 主管 ， 因為 直屬 主管 通常 是 工作 產出 的 接收