中心 。  由 同事 及 頂頭上司 做 在職 的 社會化 教育 ， 協助 新人 融入 企業 文化 。  __UNDEF__ 嚴格 實施 「 從 基層 做 起 」 的 政策 ， 雇用 年輕人 、 厲行 內部 升遷 制度 、 讓 員工 從 年輕 時 就 養成 正確 心態 。  廣泛 宣傳 員工 「 英雄 事蹟 」 和 神話 ， 表揚 員工 模範 。  以 獨特 的 用語 強化 參考 架構 ， 增強 員工 的 獨特感 和 菁英 意識 。  以 公司 歌曲 、 歡呼 、 自我 肯定 宣言 或 誓言 來 強化 員工 的 心理 認同 和 承諾 。  在 招募 人才 期間 和 新人 進 公司 的 頭 幾 年 ， 實行 嚴格 的 篩選 流程 。  __UNDEF__ 獎勵 措施 和 升遷 標準 必須 與 企業 理念 有 明顯 關聯 。  以 各 種 獎項 、 競賽 和 公開 表揚 來 獎勵 努力 奉行 企業 理念 的 員工 。 對於 違反 企業 理念 的 員工 施以 明顯 而 具體 的 懲罰 。  包容 沒有 違反 公司 理念 的 無心 之 過 ， 但 嚴厲 懲罰 違反 企業 理念 的 行為 ， 甚至 革職 。  透過 員工 對 公司 的 （ 金錢 或 時間 的 ） 「 投入 」 ， 增強 向心力 。  __UNDEF__ 舉行 各 種 表揚 和 慶祝 儀式 來 鼓勵 成功 ， 增強 歸屬感 和 獨特感 。  工廠 和 辦公室 的 設計 要 能 強化 行為 規範 和 激發 追求 理想 的 熱情 。  經常 透過 文字 或 言詞 強調 企業 價值 、 傳統 和 獨特感 。 陰陽 互濟 __UNDEF__ 這 時候 ， 或許 你 心想 ： 但 嚴密 的 教派 文化 不 是 很 危險 嗎 ？ 會不會 形成 集體 思考 模式 ， 導致 發展 停滯 ？ 會不會 因此 留 不 住 優秀 人才 ？ 會不會 扼殺 創造力 和 多樣性 ？ 會不會 抑制 變革 ？ 我們 的 答案 是 ： 沒 錯 ， 如果 不能 陰陽 互濟 ， 教派 般 的 文化 可能 會 變 得 很 危險 ， 限制 了 企業 的 發展 。 教派 般 的 文化 有助於 保存 企業 的 核心 理念 ， 但 一定 要 和 刺激 進步 的 強烈 動力 交互作用 才 行 。 在 高瞻遠矚 的 公司 裡 ， 兩 股 力量 攜手 並進 ， 互相 強化 。 教派 般 的 文化 可以 實際 提高 公司 追求 膽大包天 目標 的 能力 ， 完全 是 因為 這樣 的 文化 讓 員工 覺得 自己 是 菁英 組織 的 一 份子 ， 因此 幾乎 有 辦法 達成 任何 目標 。 IBM 敢 大膽 下注 於 三六○ 電腦 ， 和 這 種 如 教派 般 的 自我 認同 有 很 大 關係 。 華特 ． 迪士尼 一直 抱持 狂熱 的 信念 ， 認為 迪士尼 在 世界 上 扮演 了 特殊 角色 ， 因此 才 能 提出 像 迪士尼 樂園 和 迪士尼 明日 世界 等 膽大包天 的 目標 。 如果 波音 不 是 致力 於 成為 由 「 吃飯 、 呼吸 、 睡覺 都 念念不忘 手 邊 工作 」 的 一 群 人 形成 的 組織 ， 就 不可能 成功 推動 波音 七○七 和 七四七 的 計畫 。 如果 不 是 瘋狂 地 相信 自己 是 一 家 與眾不同 的 公司 ， 在 世界 上 扮演 特殊 角色 ， 索尼 在 一九五○年代 不可能 大膽 研發 電晶體 收音機 。 默克 如 教派 般 堅持 信念 ， 令 員工 覺得 他們 加入 的 不 是 一般 公司 ， 也 正 因為 如此 ， 員工 大 受 鼓舞 ， 願意 盡心 盡力 ， 將 默克 打造成 全 世界 最 卓越 的 製藥 公司 。 更 重要 的 是 必須 了解 ， 你們 可以 有 教派 般 的 創新 文化 ， 或 教派 般 的 競爭 文化 ， 或 教派 般 的 變革 文化 。 你們 甚至 可以 有 教派 般 的 滑稽 文化 。 我 想 ， 當 沃爾瑪 的 高階 主管 率領 數千 名 同事 高聲 歡呼 著 沃爾瑪 口號 時 ， 正 是 如此 ： 「 給 我 W ！ 給 我 A ！ 給 我 L ！ 寫給 我 看 （ 員工 都 扭動 臀部 ） ！ 給 我 M ！ 給 我 A ！ 給 我 R ！ 給 我 T ！ 拼出來 是 什麼 字 ？ 沃爾瑪 ！ 拼出來 是 什麼 字 ？ 沃爾瑪 ！ 誰 是 第一 ？ 顧客 ！ 」 如 教派 般 緊密 融合 的 文化 和 多樣性 也 可以 攜手 並進 。 有些 教派 文化 最 強烈 的 高瞻遠矚 公司 被 譽為 對 女性 和 少數 族裔 最 友善 的 大 企業 。 例如 ， 默克 大 藥廠 從 很 早 以前 就 推出 先進 的 就業 機會 均等 計畫 。 在 默克 ， 多樣性 是 進步 的 表徵 ， 和 他們 所 珍視 的 核心 理念 正好 互補 。 在 默克 ， 只要 相信 公司 的 理念 ， 你 的 膚色 、 性別 、 高矮 胖 瘦 都 不 重要 。 貫徹 理念 ／ 營運 自主 __UNDEF__ 高瞻遠矚 公司 一方面 嚴格 控管 理念 ， 但 又 讓 員工 在 實際 作業 時 擁有 極 大 自主權 ， 鼓勵 個人 積極 主動 ， 是 「 兼容並蓄 」 勝過 「 非 此 即 彼 」 的 經典 範例 。 事實 上 ， 在 下 一 章 會 討論到 ， 儘管 高瞻遠矚 公司 有 更 強烈 的 教派 文化 ， 他們 比 對照 公司 更 能 大幅 實施 分權式 管理 ， 並且 容許 員工 在 實際 作業 享有 更 大 自主權 。 理念 上 的 控制 保存 了 核心 ， 而 營運 自主 卻 能 刺激 進步 。 還 記得 本 章 一 開頭 描述 的 只 有 一 頁 的 諾斯壯 員工 手冊 嗎 ？ 一方面 ， 公司 限制 員工 行為 必須 符合 核心 理念 ， 另一方面 ， 又 給予 他們 極 大 的 自由 裁量 空間 。 有 一 次 吉姆 ．諾斯壯 在 訪問 史丹佛 大學 商學院 時 被 問到 ， 如果 顧客 要求 退貨 ， 但 很 明顯 已經 穿過 那 件 衣服 了 ， 諾斯壯 的 店員 會 怎麼 處理 ？ 吉姆 回答 ： __UNDEF__ 我 不 知道 ， 真的 。 但是 我 對 他們 很 有 信心 ， 他們 的 處理 方式 一定 會 讓 顧客 覺得 受到 禮遇 ， 獲得 好 的 服務 。 至於 是否 收回 那 件 衣服 ， 則 要 視 個別 狀況 而 定 ， 我們 希望 給 每 位 店員 極 大 的 空間 來 衡量 怎麼 做 是 最 好 的 。 我們 把 員工 看成 銷售 專家 ， 他們 不 需要 一 大 堆 規定 ， 只 需要 基本 的 指引 。 在 諾斯壯 ， 只要 你 遵守 我們 的 基本 價值觀 和 標準 ， 你 可以 做 任何 你 認為 完成 工作 需 做 的 事 。 圖 6.B __UNDEF__ 刺激 進步 __UNDEF__ 保存 核心 __UNDEF__ 營運 自主 __UNDEF__ 貫徹 理念 __UNDEF__ 諾斯壯 讓 我們 聯想到 美國 海軍 陸戰隊 — — 嚴格 貫徹 理念 、 嚴密 控制 、 鐵 的 紀律 ， 不 願 或 不能 遵從 核心 理念 的 人 毫無 生存空間 。 不過 弔詭 的 是 ， 缺乏 個人 進取心 和 創業家 本能 的 人 ， 和 不 認同 公司 理念 信條 的 人 在 諾斯壯 同樣 的 容易 失敗 。 其他 強調 核心 理念 的 高瞻遠矚 公司 ， 例如 3M 、 嬌生 、 默克 、 惠普 和 沃爾瑪 ， 其實 也 一樣 。 這 個 發現 在 實務 上 有 極 大 的 意義 。 這 表示 公司 如果 想 營造 「 權力 下放 」 或 「 分權式 管理 」 的 工作 環境 ， 首要 之 務 是 先 貫徹 核心 理念 ， 嚴格 篩選 員工 ， 並 灌輸 員工 企業 理念 ， 排斥掉 不 適合 公司 的 「 病毒 」 ， 賦予 留下來 的 人 高度 的 責任感 ， 讓 他們 感覺 自己 是 菁英 組織 的 一 份子 。 這 表示 公司 必須 把 適當 的 演員 放 在 舞台 上 ， 讓 他們 建立起 正確 的 心態 ， 然後 給予 他們 很 大 的 自由 發揮 和 自由 裁量 的 空間 。 簡而言之 ， 必須 了解 的 是 ， 當 企業 如 教派 般 嚴格 貫徹 核心 理念 時 ， 事實 上 反而 能 給 員工 更 充分 的 實驗 、 變革 、 適應 和 （ 最 重要 的 是 ） 行動 的 空間 。 雖然 利貼 便條紙 的 發明 或多或少 是 偶發 的 意外 ， __UNDEF__ 但 3M 營造出 容許 意外 出現 的 環境 ， __UNDEF__ 卻 絕非 偶發 的 意外 。 高瞻遠矚 公司 往往 不斷 實驗 、 嘗試 和 修正 ， __UNDEF__ 透過 「 刻意 的 意外 」 ， 刺激 演化式 的 進步 。 第七 章 __UNDEF__ 多方 嘗試 ， 汰 弱 擇 強 __UNDEF__ 刺激 進步 __UNDEF__ 保存 核心 __UNDEF__ 在 我 的 想像 中 ， 比較 令 人 滿意 的 說法 應該 是 ： 不要 將 （ 適應 良好 的 物種 ） 視為 天賦 異稟 ， 而是 由 一 個 通則 帶來 的 許多 小小 影響 累積 之後 ， 促成 所有 生物 演化 — — 也 就 是 繁衍 ， 變異 ， 讓 強者 生存 ， 弱者 滅亡 。 —— 達爾文 《 物種 原始 》 ， 一八五九年 __UNDEF__ 我們 公司 有 些 新 產品 的確 是 在 偶然 的 情況 下 發明 的 。 不過 千萬 別 忘 了 ， 唯有 當 你 先 動 起來 ， 才 會 碰巧 有 意外 的 新 發現 。 ——3M 前 執行長 卡爾登 （ Richard P. Carlton ） ， 一九五○年 __UNDEF__ 失敗 是 我們 最 重要 的 產品 。 —— 嬌生 公司 前執行長 小 強生 ， 一九五四年 __UNDEF__ 在 檢視 高瞻遠矚 公司 的 歷史 時 ， 我們 非常 訝異 這些 公司 在 採取 最佳 行動 前 ， 多半 沒有 經過 詳細 的 策略 規畫 ， 反而 經常 透過 實驗 、 嘗試 錯誤 、 隨機應變 ， 甚至 是 因為 意外