和 始終如一 。 L ： 只 有 極少 證據 或 毫無 證據 顯示 ， 公司 一直 有 正式 而 具體 的 流程 ， 灌輸 員工 核心 理念 。 B ： 員工 與 公司 理念 緊密 契合 __UNDEF__ H ： 有 重要 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 要求 員工 與 公司 理念 緊密 契合 ， 員工 如果 不 是 與 工作 環境 非常 融合 ， 就 會 覺得 格格不入 。 公司 用 許多 具體 方式 來 加強 員工 與 公司 理念 緊密 契合 ， 可能 包括 ：  具體 表揚 和 獎勵 能 奉行 公司 理念 的 員工 ， 言行 不 符合 公司 理念 的 員工 則 受到 懲罰 （ 適 者 看起來 很 快樂 、 受到 獎勵 、 也 備受 重視 ； 不適 者 顯得 悶悶不樂 、 不 受 重視 、 落後 別人 ） 。  __UNDEF__ 包容 沒有 違反 公司 理念 的 無心 之 過 ， 但 嚴懲 違反 理念 的 行為 。  要求 員工 有 極 高 的 忠誠度 ； 「 不 夠 忠心 」 的 員工 往往 會 受到 懲罰 或 令 公司 有 遭 背叛 的 感覺 。  __UNDEF__ 實施 嚴格 的 選才 流程 （ 無論 在 人才 招募 過程 或 新人 到職 的 頭 兩 年 ） 。  __UNDEF__ 嚴格 的 行為 規範 和 嚴密 管控 員工 行為 ， 往往 令 無法 融入 公司 文化 者 求去 。  期待 員工 熱切 實踐 並 大力 提倡 公司 理念 。  鼓勵 員工 積極 投入 公司 （ 無論 是 投入 時間 或 金錢 ） ， 因此 沒辦法 完全 「 融入 」 的 人 將 待 不 下去 。 M ： 有 些 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 要求 員工 與 公司 理念 緊密 契合 ， 但 不如 被 評為 「 H 」 的 公司 顯著 和 始終如一 。 L ： 只 有 極少 證據 或 毫無 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 要求 員工 與 公司 理念 緊密 契合 。 A.6 附表 __UNDEF__ 高瞻 遠矚 公司 "A" "B" "C" __UNDEF__ 總分 __UNDEF__ 分數 差距 __UNDEF__ 總分 "A" "B" "C" __UNDEF__ 對照 公司 3M M H H 8.00 __UNDEF__ 2.00 __UNDEF__ 6.00 M M M __UNDEF__ 諾頓 __UNDEF__ 美國 運通 L M M __UNDEF__ 5.00 __UNDEF__ 0.00 5.00 L M M __UNDEF__ 富國 銀行 __UNDEF__ 波音 M M H 7.00 __UNDEF__ 2.00 5.00 M L M __UNDEF__ 麥道 __UNDEF__ 花旗 銀行 M M H 7.00 __UNDEF__ 0.00 __UNDEF__ 7.00 M M H __UNDEF__ 大通 銀行 __UNDEF__ 福特 M M H 7.00 0.00 __UNDEF__ 7.00 M M H __UNDEF__ 通用 汽車 __UNDEF__ 奇異 H M H 8.00 4.00 4.00 L L M __UNDEF__ 西屋 __UNDEF__ 惠普 H H H __UNDEF__ 9.00 2.00 7.00 H M M __UNDEF__ 德州 儀器 IBM H H H __UNDEF__ 9.00 5.00 4.00 L L M __UNDEF__ 寶羅斯 __UNDEF__ 嬌生 H M H 8.00 2.00 __UNDEF__ 6.00 M M M __UNDEF__ 必治妥 施貴寶 __UNDEF__ 萬豪 H H H __UNDEF__ 9.00 __UNDEF__ 3.00 __UNDEF__ 6.00 M M M __UNDEF__ 豪生 默克 H H H __UNDEF__ 9.00 4.00 5.00 L M M __UNDEF__ 輝瑞 __UNDEF__ 摩托羅拉 H M M __UNDEF__ 7.00 3.00 4.00 L L M __UNDEF__ 增你 智 __UNDEF__ 諾斯壯 __UNDEF__ H H H __UNDEF__ 9.00 4.00 5.00 L M M __UNDEF__ 梅維爾 __UNDEF__ 菲利普莫里斯 M M M 6.00 __UNDEF__ 0.00 __UNDEF__ 6.00 M M M __UNDEF__ 雷諾茲納貝斯克 __UNDEF__ 寶鹼 H H H __UNDEF__ 9.00 3.00 __UNDEF__ 6.00 M M M __UNDEF__ 高露潔 __UNDEF__ 索尼 H M H 8.00 __UNDEF__ 3.00 5.00 M L M __UNDEF__ 建伍 __UNDEF__ 沃爾瑪 H M H __UNDEF__ 8.00 __UNDEF__ 4.00 __UNDEF__ 4.00 L L M __UNDEF__ 艾美絲 百貨 __UNDEF__ 迪士尼 H H H __UNDEF__ 9.00 __UNDEF__ 5.00 __UNDEF__ 4.00 L M L __UNDEF__ 哥倫比亞 __UNDEF__ 得分 出現 頻率 __UNDEF__ 得到 H 家數 12 8 15 1 0 2 __UNDEF__ 得到 M 家數 5 10 3 9 12 15 __UNDEF__ 得到 L 家數 1 0 0 8 6 1 __UNDEF__ 公司 總數 18 18 18 18 18 18 VC>CC 11 13 13 14 VC=CC 7 5 5 4 VC<CC 0 0 0 0 __UNDEF__ 公司 總數 18 18 18 18 C ： 鼓吹 菁英 意識 H ： 有 重要 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 努力 加強 員工 的 歸屬感 ， 令 員工 以 公司 為傲 。  持續 以 言詞 和 文字 強調 公司 每 位 員工 都 是 這 個 菁英 團體 的 一 份子 。  注重 隱祕性 ， 嚴密 控制 資訊 ， 尤其 是 會 流通到 外界 的 資訊 。  舉行 各 種 慶祝 儀式 來 獎勵 成功 ， 增強 歸屬感 和 獨特感 。  使用 各 種 名稱 （ 「 摩托羅拉人 」 、 「 諾弟 」 等 ） ， 自有 一 套 特殊 的 語言 來 強化 身為 特殊 團體 一 份子 的 自豪感 。  注重 「 家庭 的 感覺 」 ， 大家 都 同屬 一 個 「 快樂 的 大 家庭 」 。  __UNDEF__ 環境 上 的 隔離 ： 工廠 和 辦公室 的 規畫 （ 包括 郵局 、 餐廳 、 健身 俱樂部 、 社交 場所 等 ） 刻意 減少 員工 與 外界 接觸 的 必要性 。 M ： 有 一些 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 努力 加強 員工 的 歸屬感 ， 令 員工 以 公司 為傲 ， 但 證據 不如 被 評為 「 H 」 的 公司 明顯 。 L ： 只 有 極少 證據 或 毫無 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 努力 加強 員工 的 歸屬感 ， 令 員工 以 公司 為傲 。 表 A.7　 「 有 目的 的 演化 」 證據 __UNDEF__ 研究 方法 ： 在 評估 高瞻遠矚 公司 與 對照 公司 是否 應用 演化式 的 進步 時 ， 我們 會 考量 蒐集到 的 證據 是否 顯示 公司 透過 有 目的 的 演化 來 刺激 進步 。 我們 根據 以下 三 個 層面 來 考量 證據 。 A ： 有意識 地 推動 演化式 的 進步 __UNDEF__ B ： 推動 營運 自主 以 刺激 變異 __UNDEF__ C ： 採取 其他 機制 來 刺激 變異 和 汰 弱 擇 強 __UNDEF__ 在 每 個 項目 中 ， 我們 都 根據 所 能 蒐集到 的 證據 ， 為 高瞻遠矚 公司 和 對照 公司 評分 。 然後 將 每 家 公司 在 這些 項目 得到 的 評分 相加 後 ， 得到 這 家 公司 在 這 個 指標 的 總分 。 A ： 有意識 地 推動 演化式 的 進步 __UNDEF__ H ： 有 重要 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 信奉 的 觀念 是 ， 透過 變異 和 汰 弱 擇 強 的 演化 過程 來 達到 進步 的 目的 。 儘管 公司 可能 也 借助 其他 方式 來 刺激 進步 （ 例如 膽大包天 的 目標 或 自我 改善 ） ， 但 一定 也 刻意 運用 演化 過程 。 事實 上 ， 證據 顯示 公司 因此 推動 了 某些 重大 的 策略 轉變 。 M ： 有 一些 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 信奉 的 觀念 是 ： 透過 變異 和 汰 弱 擇 強 的 演化 過程 來 達到 進步 的 目的 ， 但 做法 不如 被 評為 「 H 」 的 公司 顯著 和 始終如一 。 L ： 沒有 什麼 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 信奉 的 觀念 是 透過 變異 和 汰 弱 擇 強 的 演化 過程 來 達到 進步 的 目的 。 B ： 推動 營運 自主 以 刺激 變異 H ： 有 重要 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 以 推動 營運 自主 為 促進 變異 的 手段 。 「 營運 自主 」 表示 透過 分權式 的 組織 結構 和 容許 營運 自主 的 職務 設計 ， 員工 有 很 大 的 空間 可以 自行 決定 要 如何 履行 職責 。 M ： 有 一些 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 以 推動 營運 自主 為 促進 變異 的 手段 ， 但 做法 不如 被 評為 「 H 」 的 公司 顯著 和 始終如一 。 L ： 沒有 什麼 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 以 推動 營運 自主 為 促進 變異 的 手段 。 C ： 採取 其他 機制 來 刺激 變異 和 選擇 H ： 有 重要 證據 顯示 ， 公司 長久以來 除了 推動 營運 自主 以外 ， 還 運用 其他 不同 機制 ， 以 透過 變異 和 汰 弱 擇 強 ， 刺激 演化式 的 進步 。 包括 設計 不同 的 機制 來 激發 創意 、 鼓勵 實驗 和 掌握 機會 （ 能 快速 因應 意外 來臨 的 機會 ） 、 容許 （ 甚至 鼓勵 ） 犯錯 、 獎勵 創新 和 積極 主動 的 精神 、 鼓勵 員工 為 組織 創造 新 機會 。 M ： 有 一些 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 運用 各 種 不同 機制 ， 以 透過 變異 和 汰 弱 擇 強 ， 刺激 演化式 的 進步 ， 但 做法 不如 被 評為 「 H 」 的 公司 顯著 和 始終如一 。 L ： 沒有 什麼 證據 顯示 ， 公司 長久以來 一直 運用 其他 不同 機制 ， 以 透過 變異 和 汰 弱 擇 強 ， 刺激 演化式 的 進步 。 A.7 附表 __UNDEF__ 高瞻 遠矚 公司 "A" "B" "C" __UNDEF__ 總分 __UNDEF__ 分數 差距 __UNDEF__ 總分 "A" "B" "C" __UNDEF__ 對照 公司 3M H H H 9.00 __UNDEF__ 5.00 4.00 L M L __UNDEF__ 諾頓 __UNDEF__ 美國 運通 H M M 7.00 2.00 5.00 M M L __UNDEF__ 富國 銀行 __UNDEF__ 波音 M M L 5.00 2.00 3.00 L L L __UNDEF__ 麥道 __UNDEF__ 花旗 銀行 M H M 7.00 __UNDEF__ 3.00 __UNDEF__ 4.00 M L L __UNDEF__ 大通 銀行 __UNDEF__ 福特 M M M 6.00 0.00 __UNDEF__ 6.00 M M M __UNDEF__ 通用 汽車 __UNDEF__ 奇異 M M M __UNDEF__ 6.00 1.00 __UNDEF__ 5.00 M M L __UNDEF__ 西屋 __UNDEF__ 惠普 H H H __UNDEF__ 9.00 3.00 6.00 M M M __UNDEF__ 德州 儀器 IBM M M M