用 恐懼 來 讓 中古 時代 的 奴隸 拼 了 老命 幫 你 划船 ， 但 你 的 電腦 工程師 可 不 吃 這 一 套 。 所以 才 有 了 這 一 派 較為 「 人本 」 的 激勵 方式 。 基於 我 在 生活 以及 工作 上 的 長期 觀察 ， 我 個人 較為 偏好 馬斯洛 ︵ Abraham Maslow ︶ 的 「 需求 層級 激勵 理論 」 。 在 馬斯洛 的 理論 中 ， 「 激勵 」 和 「 需求 」 的 關係 十分 緊密 。 人 因 需求 而 產生 動力 ； 而 一旦 某 項 需求 得到 滿足 ， 這 項 需求 便 不再 是 激勵 的 來源 。 簡單 地 說 ， 如果 我們 希望 激勵 能 一直 有效 運作 ， 必須 先 確定 部屬 仍 有 一些 需求 尚未 得到 滿足 。 只要 是 人 ， 不管 什麼 時候 總 有 各 種 不同 需求 。 而 這些 需求 也 總是 有 優先 順序 — — 某些 需求 會 比較 迫切 需要 解決 。 而 這 項 需求 便 決定 了 某 個 人 是否 受到 激勵 ， 以及 他 的 工作 績效 能否 因而 提升 。 下 頁 圖 22 即 是 馬斯洛 的 需求 層級 。 當 較 低 層級 的 需求 獲得 滿足 之後 ， 這 個 個體 的 需求 通常 便 會 向 上 晉升 一 級 。 讓 我們 逐 項 來 談談 ： ◆ 基本 生理 需求 這 個 層級 的 需求 通常 只要 有錢 就 能 解決 ， 例如 ： 食 、 衣 、 住 、 行 以及 其他 日常 生活 不可 缺 的 事項 。 恐懼 與 此 類 需求 經常 相生 ： 個體 會 害怕 沒 飯 吃 或是 沒 衣服 足以 禦寒 等等 。 ◆ 安全感 這 種 需求 是 當 個體 希望 不要 再 面臨 基本 生理 需求 匱乏 的 恐懼 ， 不用 再 擔心 三餐不繼 以及 其他 類似 情形 時 所 產生 的 需求 。 舉 個 例子 ， 如果 一 家 公司 提供 了 完善 的 勞保 制度 ， 員工 們 便 不用 擔心 如果 發生 意外 無力 支付 醫療 費用 ， 這 種 福利 雖然 不 是 員工 受到 激勵 的 主要 來源 ， 但 顯而易見 地 ， 如果 公司 不 提供 保險 制度 ， 員工 可能 開始 擔心 ， 工作 績效 無疑 地 將 受到 影響 。 為什麼 會 有 這麼 大 的 差異 ？ 部分 是 由於 經理人 多半 自以為 很 能 放手 讓 部屬 去 做 ， 但 另 一 個 原因 則 是 上司 給 部屬 「 建議 」 時 ， 部屬 常 當成 「 命令 」 — — 也 因此 造成 了 認知 上 更 大 的 歧異 。 有 一 個 經理人 告訴 我 ， 他 和 他 上司 之間 鐵定 是 雙向 溝通 ， 因為 他們 經常 一起 飲酒 作樂 。 錯 了 ！ 「 社交 關係 」 和 「 溝通 的 管理 風格 」 之間 有 很 大 的 差別 。 溝通 的 管理 風格 是 對 部屬 「 工作 上 」 的 關心 與 參與 。 工作 以外 彼此 稱兄道弟 也許 有助於 此 ， 但 兩 者 不 應 混為一談 。 我 就 曾經 認識 一 個 人 ， 他 和 他 的 上司 每 年 都 會 一起 到 個 偏遠 之 處 釣魚 一 星期 。 但 在 釣魚 時 他們 從來 不 討論 工作 上 的 事情 — — 他們 彼此 都 覺得 工作 已經 是 超乎 聊天 的 範圍 。 因此 ， 怪 得很 ， 他們 的 友誼 並 沒有 帶來 任何 助力 ， 他們 的 工作 關係 依舊 十分 疏離 。 這 讓 我 不禁 要 再 談 一 個 陳年 老 問題 ： 到底 上司 和 部屬 之間 的 友誼 對 工作 是否 有 助益 ？ 有 一 群 經理人 斬釘截鐵 地 告訴 我 ， 他們 從來 不 打算 和 同事 部屬 發展出 除了 工作 以外 的 關係 。 事實 上 整 件 事 有 利 有 弊 。 如果 部屬 是 你 的 好友 ， 你們 很 容易 便 可以 進展到 溝通 的 管理 風格 ， 但 如果 情勢 要 回到 「 一 個 口令 ， 一 個 動作 」 的 結構化 階段 ， 可能 就 會 發生 問題 。 命令 朋友 做 這 做 那 並 不 是 件 很 讓 人 愉快 的 事 。 我 已經 看過 好些 類似 的 例子 ： 有的 是 兩 人 的 友誼 就此 徹底 告吹 ， 也 有的 由於 私交 甚 篤 ， 所以 部屬 覺得 上司 其實 仍 是 為 他 著想 ， 而 願意 聽命 行事 。 每 個 人 都 得 好好 想想 ， 到底 什麼 是 專業 風範 ， 而 自己 是否 做 得 到 ？ 最 好 的 測試 方法 是 假設 你 必須 對 你 朋友 的 績效 做 很 嚴苛 的 評估 ， 如果 你 開始 覺得 胃 不 舒服 甚至 想 吐 ， 那麼 你 最好 不要 在 辦公室 裡 交朋友 。 但 如果 你 依舊 呼吸 順暢 沒有 任何 胸口 鬱悶 的 症狀 ， 那麼 你 在 辦公室 建立 的 友誼 便 較 有 可能 增進 你 和 部屬 的 工作 關係 。 13 再 難 也 得 做 ： 績效 評估 績效 評估 是 個 威力 無比 的 手段 ， 這 也 是 為什麼 不 出意外 地 ， 大家 對 績效 評估 的 感覺 及 意見 強烈 而 分歧 。 為什麼 在 大多數 的 組織 中 ， 績效 評估 都 是 管理 系統 的 一 部分 ？ 為什麼 我們 要 評估 部屬 的 績效 ？ 我 問 了 一 群 經理人 這 兩 道 問題 ， 並 得到 以下 答案 ： 為了 衡量 部屬 的 工作 為 了 增進 績效 為了 激勵 員工 為了 對 部屬 提供 回饋 決定 加薪 幅度 為了 對 績效 提供 獎勵 為了 建立起 紀律 為了 提供 工作 方向 為了 強固 企業 的 文化 價值 接下來 ， 我 問 同 一 群 人 ， 想像 他們 是 正在 對 部屬 做 績效 評估 的 上司 ， 然後 問 他們 感覺 如何 。 部分 結果 如下 ： 自豪 生氣 焦慮 不 舒服 罪惡感 同情 與 關心 不好意思 挫折感 最後 ， 我 請 他們 回想 當 他們 收到 績效 評估 時 的 情形 ， 並且 列出 他們 覺得 不 對 的 地方 。 他們 很 快 地 給 了 我 一 大 堆 的 答案 ： 評估 中 所 提供 的 意見 太 含糊 訊息 含糊 ， 考績 或是 調薪 不 一致 沒有 指示 應該 如何 改進 避免 負面 的 評價 上司 並 不 了解 我 的 工作 內容 只 看到 最近 的 表現 太多 的 意想 不到 看 了 以上 這些 ， 你 應該 能 了解 ： 評估 績效 是 一 件 非常 複雜 而且 困難 的 事 ； 而且 身為 經理人 的 我們 經常 沒 把 這 件 事 辦好 。 經理人 能 給 部屬 的 「 工作 相關 回饋 」 ︵ task relevant feedback __UNDEF__ ︶ 便是 績效 評估 。 這 是 我們 評估 部屬 的 表現 ， 以及 讓 他們 知道 自己 績效 的 方法 。 我們 同時 也 需 依 此 來 決定 對 部屬 的 獎勵 ， 不管 是 職務 上 的 升遷 、 加薪 、 配股 或是 其他 想 得 到 的 方式 。 績效 評估 將 會 影響 部屬 的 表現 好 一陣子 — — 可能 正向 也 可能 負面 ， 因此 績效 評估 便 成為 經理人 最 具 高 管理 槓桿 率 的 活動 。 簡言之 ， 它 是 個 威力 無比 的 手段 ， 這 也 是 為什麼 並 不 令 人 意外 地 ， 大家 對 績效 評估 的 感覺 及 意見 強烈 而 分歧 。 然而 ， 績效 評估 最 基本 的 目的 到底 是 什麼 ？ 雖然 之前 所 列 的 答案 都 正確 ， 但 其中 有 一 個 答案 的 重要性 遠勝 於 其他 ： 為 了 增進 部屬 的 績效 。 這 個 評估 的 內容 通常 用來 做 兩 件 事 ： 第一 ， 檢視 部屬 的 技能 水準 ， 決定 部屬 缺少 了 哪些 技能 並且 設法 補足 ； 第二 則 是 加強 激勵 來源 ， 好 讓 已 具備 適當 技能 的 人 能 創造出 更 高 的 績效 。 績效 評估 的 過程 同時 也 是 一 種 最 重要 的 組織 領導 形式 。 唯有 在 這 個 時候 ， 經理人 被 強迫 同時 扮演 法官 以及 陪審團 的 角色 ： 雇用 我們 的 公司 要 我們 評斷 部屬 的 表現 ， 並且 面對面 地 讓 部屬 知道 結果 。 上司 的 責任 在 此 無疑 非常 重要 。 要 有 什麼 樣 的 準備 才 能 把 這 件 事 處理好 ？ 我 唯一 能 想到 的 ， 便是 設身處地 站 在 部屬 的 位置 來 看 此 事 。 但 大致上 來 說 ， 我們 的 社會 價值 總是 尋求 避免 衝突 ， 甚至 連 「 爭議 」 這 個 詞兒 都 會 讓 很多 人 皺眉頭 — — 我 剛 從 匈牙利 搬來 美國 後 便 察覺 這 件 事實 。 在 匈牙利 ， 「 爭議 」 這 個 詞兒 經常 用 在 當 大家 意見 不同 時 。 但 當 我 開始 學 英文 而 用到 這 個 詞兒 的 時候 ， 常常 會 有 人 糾正 我 ： 「 那 不 是 你 的 意思 吧 ？ 你 真正 想 說 的 應該 是 『 辯論 』 或是 『 討論 』 。 」 在 朋友 或是 同事 間 ， 你 應該 避免 討論 政治 、 宗教 或是 其他 容易 引起 歧見 而 造成 衝突 的 話題 。 如 眾所周知 ， 足球 、 園藝 ， 或是 天氣 這些 無關痛癢 的 事情 都 是 閒聊 的 好 題材 。 大家 受 的 教育 都 告訴 我們 ， 如果 要 當 個