組織 聲譽 每 月 、 每 季 及 年終 時 ， 人力 資源部 統計 每 個 員工 的 小太陽 數量 來 給 獎品 ， 從 餐廳 折價券 、 旅遊 住宿券 ， 到 泰國 或 新加坡 雙人 來回 機票 。 這 個 方案 公布 後 ， 同仁 為了 爭取 、 累積 小太陽 ， 紛紛 熱心 公益 、 樂於 承擔 任務 ， 大部分 員工 的 工作 品質 和 工作 速度 也 都 有所 提升 。 小太陽 計畫 雖然 動用 了 預算 ， 但 提供 非常 實際 的 誘因 ， 對於 員工 熱愛 環境 、 關心 公司 營運 的 熱情 發揮 了 強大 的 帶動 作用 。 激勵 因素 帶動 了 工作 熱情 ， 從而 發生 良性 化學 反應 。 這 個 SOR 過程 可以 用 圖表 二．二 來 解釋 ： 員工 必須 被 有效 激勵 或 自我 驅動 （ __UNDEF__ Motivated __UNDEF__ ） ； 驅動 後 ， 他 就 能 投入 工作 熱情 （ Passionate ） ； 一 個 對 生活 和 工作 有 熱情 的 人 會 勇於 承擔 任務 （ Accountable ） ， 甘願 做出 承諾 ； 行為 上 ， 他 更 願意 負起 責任 （ __UNDEF__ Responsible ） ， 也 較 能 交出 成果 。 這 個 關係 可以 這樣 來 表示 ： 工作 動能 ＝ 有效 驅動 ＋ 展現 熱情 ＋ 勇於 承擔 ＋ 交付 成果 等號 以下 與其 說 是 加總 關係 ， 不如 說 是 程序 關係 。 程序 裡 ， 「 有效 驅動 」 就 是 第一 個 開關 ， 足以 啟動 工作 熱情 。 只不過 每 個 人 、 每 個 工作 ， 驅動 因素 可能 都 不 相同 ， 它 可能 來自 財務 報償 ， 也 可能 是 非 財務性 的 ， 例如 使命感 、 成就感 、 被 尊重 或 工作 本身 的 樂趣 。 對 組織 而言 ， 找到 驅動 因素 就 是 開啟 工作 動能 的 第一 把 鑰匙 。 安培 ， 不只 是 電流 有 了 驅動 因素 ， 工作 熱忱 （ Passionate __UNDEF__ 或 Enthusiastic __UNDEF__ ） 這 道 門 就 被 打開 ， 這 時候 ， 工作 者 的 心 開始 暖 起來 ， 眼睛 亮起來 ， 手腳 也 活絡 了 ； 此刻 適時 給予 工作 任務 ， 或 鼓勵 他 勇於 承擔 （ Accountable __UNDEF__ ） 是 一 個 管理 要點 ； 最後 ， 對於 工作 產出 給予 應 有 的 重視 ， 肯定 其 工作 表現 ， 或 對於 不足 之 處 ， 給予 改進 指導 ， 是 確保 工作 者 對 成果 負責 （ Responsible ） 的 關鍵 。 驅動 （ Motivated __UNDEF__ ） 、 工作 熱情 （ Passionate __UNDEF__ ） 、 勇於 承擔 （ Accountable __UNDEF__ ） ， 願意 負責 （ Respon-sible ） ， 把 這 四 個 元素 的 第一 個 字母 排 在一起 ， 就 是 MPAR 。 為了 便於 記憶 ， 容易 朗朗上口 ， 我們 把 順序 調成 「 ARMP 」 ， 取 其 諧音 ， 溯 其 意涵 ， 命名為 「 安培 」 。 「 安培 」 是 電學 名詞 ， 是 電流 的 計量 單位 。 意指 「 單位 時間 內 ， 通過 導線 某 一 截面 的 電荷量 」 。 在 相同 的 電壓 下 ， 通過 的 電流 愈 大 ， 產生 的 能量 自然 愈 高 。 用 電流 強度 ， 來 形容 一 個 員工 或 整 個 公司 是 不 是 精力 充沛 、 活力 旺盛 ， 抑或 死氣沉沉 、 奄奄一息 ， 真是 再 貼切 不過 。 大家 期望 看到 的 ， 是 在 組織 環境 下 ， 員工 的 工作 活力 強 、 效能 高 ， 就 像 電流 一般 ， 不斷 流動 ， 不斷 傳輸 能量 。 ARMP 代表 了 許多 意義 ， 可 用來 詮釋 工作 動能 ： ● Accountable —— 勇於 承擔 ， 使命 必 達 。 代表 「 主動 承擔 ， 捨我其誰 」 的 氣魄 ， 和 縱使 付出 一切 代價 ， 也 務必 達成 任務 的 承諾 。 也 有 人 把 它 翻成 「 當責 」 或 「 問責 」 ， 似乎 不 容易 懂 ， 我們 寧可 說 是 「 承擔 」 （ 承諾 與 擔當 ） 。 圖表 2.2 工作 動能 結構 關係 交付 成果 __UNDEF__ Responsible __UNDEF__ 勇於 承擔 Accountable __UNDEF__ 展現 熱情 __UNDEF__ Passionate __UNDEF__ 有效 驅動 __UNDEF__ Motivated ● Responsible —— 貫徹 執行 ， 提供 效益 。 指 的 是 負責 到底 的 態度 和 執行 行動 ， 包括 工作 績效 的 自我 要求 、 不斷 追求 品質 、 持續 改善 ， 務必 使 他人 滿意 ， 是 承諾 與 承擔 後 的 效益 產出 與 實質 貢獻 。 ● Motivated —— 有效 驅動 ， 自我 激勵 。 說明 一 個 人 具備 強烈 的 工作 價值 認知 ， 期望 在 工作 中 或 工作 完成 後 ， 藉由 工作 的 內在 價值 滿足 或 外在 有形 、 無形 激勵 ， 達成 組織 的 期望 與 目的 。 ● Passionate —— 熱情 工作 ， 快樂 生活 。 意指 工作者 自信 、 正向 、 樂觀 、 不 抱怨 ， 對 未來 充滿 期待 ， 積極 追求 目標 ， 並 不斷 散播 陽光 般 的 正面 能量 ， 持續 感染 與 帶動 他人 。 在 發表 便利貼 的 同時 ， 學員 也 對 自己 所 寫 的 角色 提出 簡要 說明 ， 這 是 一 個 角色 認知 的 溝通 平台 ， 縱使 自己 沒有 寫到 的 答案 也 可以 聽到 其他 夥伴 如何 詮釋 ， 達到 彼此 學習 ， 相互 交流 的 效果 ， 老師 只 在 最後 做 一 個 收斂 總結 ， 效果 比起 單向 的 灌輸 要 好 得多 。 讓 員工 自己 體會 ， 自己 說出來 的 工作 價值 ， 才 是 真的 覺察 與 認知 ； 如果 是 主管 填鴨式 告訴 員工 答案 ， 只 是 訊息 ， 甚至 是 雜訊 ， 不一定 能 進入 員工 的 價值 體系 。 《 賈伯斯 傳 》 提到 一 個 故事 。 有 一 天 ， 賈伯斯 走進 研發 麥金塔 作業 系統 的 工程師 肯尼恩 （ Larry __UNDEF__ Kenyon __UNDEF__ ） 的 小 隔間 ， 向 他 抱怨 麥金塔 的 開機 時間 太 長 了 。 肯尼 才 剛 開口 解釋 ， 賈伯斯 就 打斷 他 的 話 。 「 如果 開機 時間 快 十 秒 ， 能 救 人 一 命 ， 你 會不會 做 ？ 」 肯尼恩 說 ： 「 或許 會 吧 ！ 」 接著 ， 賈伯斯 走到 白板 前 ， 計算 給 他 看 。 如果 全 世界 有 五百萬 人 使用 麥金塔 電腦 ， 每 天 開機 能 快 十 秒 ， 每 年 總計 可 省下 三億 分鐘 ， 相當於 十 個 人 過 一生 的 時間 。 肯尼恩 覺得 賈伯斯 的 話 很 有 道理 ， 於是 埋首 鑽研 改善 之 道 。 幾 個 星期 之後 ， 他 告訴 賈伯斯 ， 開機 時間 可以 快 二十八 秒 。 說 故事 ， 舉 實據 ， 啟發 員工 ， 是 所有 的 老闆 、 高階 經營 者 及 現場 管理 者 都 應該 修煉 的 功課 。 當然 要 這麼 做 的 第一 步 ， 是 個人 要 先 「 內化 」 工作 的 價值 ， 自己 先 相信 ， 才 有 闡述 的 能力 。 自己 當家 作主 的 感覺 寶鹼 公司 （ P&G ） 的 核心 價值 是 「 寶鹼人 」 （ P&G people ） ， 圍繞 這 個 核心 價值 ， 他們 提煉 了 幾 項 經營 理念 ， 其中 一 項 就 是 「 主人翁 意識 」 （ ownership ） ， 強調 每 一 位 員工 在 自己 的 工作 領域 裡 ， 都 是 主管 ， 具有 無上 的 權威 和 無可 推卸 的 責任 。 此 一 原則 在 企業 內 行之有年 ， 成效 卓著 ， 打造 了 寶鹼 超強 的 競爭力 ， 也 塑造出 寶鹼 的 卓越 品牌 。 近年 來 ， 在 管理 實務 上 ， 已經 有 一些 組織 開始 推行 「 ROWE 」 概念 。 所謂 「 ROWE 」 指 的 是 Result Only Work Environment __UNDEF__ （ 只 看 結果 的 工作 環境 ） ， 也 就是 工作 者 可以 沒有 固定 的 工作 時間表 、 可以 不必 待在 辦公室 ， 甚至 不 需要 參加 公司 的 會議 ， 喜歡 來 上班 就 來 上班 ， 何時 上班 ？ 何處 上班 ？ 用 什麼 方式 上班 ？ 一概 「 悉 聽 尊便 」 。 唯一 的 要求 是 ： 在 指定 的 時間 內 ， 交出 令 人 滿意 的 工作 成果 。 前面 提到 過 的 阿拉斯安 和 谷歌 兩 家 公司 所 推行 的 「 二○％ 的 自由 工作 時間 」 也 是 ROWE 精神 下 的 制度 。 你 可能 會 想 知道 ： 這 種 制度 下 的 結果 如何 ？ 有無 可能 失控 ？ 會不會 天下大亂 ？ 事實 是 ： 推動 ROWE 的 公司 ， 生產力 提升 了 ， 工作 動能 （ engagement ） 增強 了 ， 員工 離職率 也 降低 了 。 ROWE 成功 的 原理 很 簡單 ： 讓 員工 自主 工作 ， 讓 他們 自己 當家 作主 。 這 可以 滿足 某些 員工 想 當 老闆 的 企圖心 或 滿足 當 SOHO 族 的 樂趣 。 不過 ， 對於 沒有 真 本事 ， 拿 不 出 成果 的 人 ， 這 可 不 好玩 ， 因為 推動 ROWE 的 組織 是 「 不 管 疲勞 ， 不 看 苦勞 ， 只 論 功勞 ！ 」 ， 沒有 人 打混 得 下去 。 推動 ROWE 有 兩 個 注意 要點 ： 一 是 給予 明確 的 工作 範圍 ， 也 就是 說明 哪些 事情 是 工作 者 的 責任區 ， 不要 混淆 權責 。 第二 個 是 成果 目標 務必 清楚 明確 ， 達成 目標 與否 要 容易 認定 。 這 兩 個 要點 掌握 後 ， 剩下來 的 就 是 提供 必要 資源 ， 放手 讓 他們 去 做