代表 「 組織 的 表現 讓 員工 有些 疑慮 」 ， 不 是 令 人 滿意 的 結果 ， 改善 的 空間 非常 寬廣 。 主管 「 領導 有方 」 認同度 與 安培 指數 的 相關 係數 為 ○．三九一 ， 達到 統計學 上 「 非常 顯著 」 的 相關 程度 ， 也 就是 「 組織 成員 對於 直接 主管 領導 風格 與 形象 愈 認同 ， 工作 動能 愈 強 ； 反之亦然 」 ， 這樣 描述 的 準確率 可 達到 九九％ 。 圖表 11.2 「 領導有方 」 認同度 與 其他 驅動 因素 調查 結果 比較 75.9 學習 發展 75.3 關懷 激勵 70.8 領導有方 62.7 權責 明確 構面 平均 ： 70.666.9 流程 順暢 66.2 公平 合理 64.8 和諧 活力 74.6 認同 歸屬 72.5 方向 目標 76.7 工作 價值 80.075.070.065.060.055.050.0 很 顯然 ， 重視 組織 的 領導 關係 ， 提高 主管 的 領導 認同度 是 組織 提升 員工 工作 動能 的 重要 途徑 。 可是 ， 我們 該 從 何處 著手 ？ 請 讓 A 咖 來 領導 我 一流 企業 必定 有 一流 的 領導 者 ， 卓越 組織 必定 有 一 群 卓越 的 領導 者 。 找到 好 的 主管 來 代表 組織 領導 一 群 工作 者 ， 是 一 件 無比 重要 的 事情 。 好 的 主管 帶領 同仁 達成 組織 目標 ， 不 好 的 主管 弄得 組織 離心離德 ， 一 盤散沙 ， 二流 主管 是 帶 不 出 一流 團隊 的 ！ 不過 ， T 在 需才孔急 ， 且 一時 並 無 更 適當 人選 的 情況 下 ， 還是 做出 任用 的 決定 。 W 總經理 到職 後 勵精圖治 ， 對 內 理順 流程 ， 對 外 積極 擴充 業務 ， 在職 兩 年 期間 ， 公司 的 營收 連續 兩 年 擴增 了 五○％ 以上 ， 也 賺得 一 個 資本額 以上 的 稅 後 淨利 ， 股東 權益 跟著 大幅 增加 。 根據 先前 的 約定 ， W 當然 也 獲得 十分 豐厚 的 財務 報償 。 不過 正當 大家 沉醉 在 企業 高速 發展 、 盈利 爆發 之 時 ， W 卻 結合 外部 創投 公司 ， 意圖 惡意 併購 自己 的 企業 ， 他 看到 更 寬廣 的 商業 利益 ， 圖謀 的 是 高 槓桿 倍數 的 企業 上市 利益 。 在 併購 議案 遭 董事會 否決 後 ， W 總 立即 提出 辭呈 ， 而且 不 等 公司 覓得 接任 人選 ， 立即 帶 著 四 位 高 、 中階 主管 ， 投靠 創投 集團 旗下 ， 另 設 媒體 服務 公司 ， 與 自己 的 老東家 競爭 ， 這 家 新 公司 前 幾 個 案子 的 客戶 ， 都 是 T 公司 原先 的 客戶 …… 就 短程 目標 和 當年 財務 績效 立場 ， 機會型 顯然 比 門檻型 工作者 更 符合 組織 的 現實 要求 。 從 對 事 、 救急 、 百 米 衝刺 的 觀點 ， 機會型 的 人 在 利益 與 組織 相 一致 的 情況 下 ， 確實 能夠 發揮 短期 效益 。 不過 ， 從 對 人 、 對 團隊 和 組織 長遠 利益 來 看 ， 要 陪同 整 個 團隊 一起 跑 馬拉松 ， 機會型 的 人 就 不見得 是 和 組織 攜手 前行 的 對象 ， 甚至 會 造成 組織 難以 彌補 的 傷害 。 忠誠度 看來 有 著 長期 和 短期 的 差異 ， 短期 的 忠誠度 建立 在 利益 上 ， 利益 消退 了 ， 緣分 就 盡 了 ， 充其量 只 是 一 種 交換 關係 ； 長期 的 忠誠 ， 有如 家庭 關係 ， 需要 堅定 、 互信 、 奉獻 、 安全 等 重要 元素 ， 這 才 是 忠誠 的 真義 。 在 探討 員工 工作 動能 時 ， 我們 發現 ： 真實 、 長期 的 忠誠 ， 是 讓 員工 全心 投入 ， 義無反顧 ， 而且 不 以為 苦 的 主要 因素 。 短期 的 相互 依存 關係 ， 固然 可以 換得 短暫 忠誠 ， 並 獲得 一時 的 成效 ， 但 其中 的 關係 是 脆弱 的 ， 只要 內部 破壞力 大 一些 ， 外部 吸引力 多 一些 ， 關係 結構 就 會 遭受 破壞 。 相逢 只 是 偶然 ， 能 攜手 走向 未來 ， 才 叫 緣分 。 人際 關係 如此 ， 工作 關係 何嘗 不然 ？ 員工 無心 ， 怎麼 救 ？ 難道 我 願意 這麼 瘦 ？ 企業 經營 者 和 主管 ， 經常 會 有 一 種 名為 「 管理 者 沙文主義 」 的 毛病 ， 當 組織 有 問題 時 ， 先 認為 別人 有 問題 ； 當 部門 內 有 問題 時 ， 都 認為 是 員工 出 問題 ， 絕對 不 是 自己 的 問題 。 大多數 的 經理人 ， 都 認為 員工 不 積極 努力 工作 是 一 種 墮落 、 不 上進 ， 甚至 根本 就 是 不 赦 的 罪惡 。 王永慶 先生 年輕 時 有 一 段 收購 瘦 鵝 ， 經過 得宜 飼養 後 出售 獲利 的 經驗 。 他 以 撿拾來 的 廢棄 高麗菜 菜根 與 粗 葉 ， 配合 碎 米 與 稻穀 ， 混合 起來 製成 鵝 飼料 ， 將 原本 只有 兩 斤 的 瘦 鵝 ， 養成 七 、 八 斤 重 的 肥 鵝 ， 為 他 帶來 新 的 財富 。 王永慶 先生 說 ： 「 瘦 鵝 之所以 瘦 ， 問題 不 在 鵝 ， 而 在 飼養 方法 不當 所致 。 企業 經營 的 道理 也 是 一樣 ， 企業 經營 不善 ， 問題 不 完全 在 員工 ， 主要 還 在 老闆 管理 方法 不當 所致 。 」 沒有 不會 打仗 的 士兵 ， 只 有 不會 帶兵 的 將軍 ； 沒有 不可 用 的 人 ， 只 有 不會 用人 的 主管 。 這 就 印證 了 品管 大師 戴明 （ William Edwards Deming ） 博士 所 說 的 ： 員工 不能 全心 全力 投入 工作 ， 組織 要 負 九四％ 的 責任 。 戴明 博士 如何 得出 以上 推論 ， 我們 無從 知曉 。 縱使 不 迷信 權威 ， 我們 也 可 從 邏輯 上 判定 此 說 為 真 ： 整體 來 說 ， 員工 不能 全心 投入 工作 ， 應該 會 有 三 層 結構 ： 一 是 大 社會 環境 ， 包括 經濟 、 社會 與 文化 ， 其二 是 組織 內部 ， 第三 就 是 工作 者 個人 。 組織 既然 要 負 九四％ 的 責任 ， 代表 大 社會 環境 和 員工 ， 只 佔 了 六％ 的 責任 。 我們 當然 無法 排除 少數 員工 可能 真 有 問題 ， 但 只要 回答 兩 個 問題 ， 就 可 說明 「 絕大多數 員工 是 無辜 的 」 ： ● 讓 員工 進入 公司 的 是 誰 ？ — — 當初 應該 是 「 對 的 人 」 ， 才 會 被 挑選 進入 組織 ； 如果 將 「 錯 的 人 」 找進 組織 ， 是 誰 的 錯 ？ 員工 自己 嗎 ？ ● 既然 是 「 對 的 人 」 ， 為什麼 在 組織 裡 待 久 了 ， 變成 「 錯 的 人 」 ？ 責任 在 誰 ？ 答案 顯然 都 是 「 組織 」 ， 責任 確實 就 在 組織 。 就 像 瘦 鵝 ， 不 是 鵝 自己 願意 瘦 的 ， 是 飼養 不當 的 問題 ； 員工 工作 投入 不足 ， 也 不 是 他們 從 一 開始 就 設定 的 態度 和 行為 模式 ， 組織 和 大 環境 要 負起 更多 的 責任 。 曾 有 人 問 北歐 航空 的 總裁 卡爾森 ： 「 你 如何 扭轉 乾坤 ， 讓 一 家 每 年 賠 七 、 八千萬 美元 的 航空 公司 ， 轉 虧 為 盈 ？ 」 他 回答 說 ： 「 我 只 做 了 一 件 事情 ： 提高 每 一 個 員工 的 工作 熱忱 。 」 四兩 撥 千斤 的 說法 ， 卻 也 是 直指 核心 的 回應 。 我們 要 探究 的 正 是 ： 如何 提高 員工 的 工作 熱忱 ？ 「 我 這 是 何苦 呢 ？ 」 有 一 家 營利 狀況 良好 的 科技 公司 ， 某 位 員工 在 一 次 團隊 共識營 中 寫下 感想 ： 「 大哥 說 ： 『 搶 糧 ， 搶 錢 ， 搶 女人 』 ， 可是 搶到 都 是 他 的 ！ 」 他 引 的 是 電影 《 投名狀 》 裡 的 對白 ， 老闆 希望 員工 一起 打拼 ， 可是 打拼 到 後來 ， 似乎 成果 都 歸 老闆 獨享 。 與 此 形成 對比 的 ， 是 另 一 家 經營 狀況 並 不 好 的 企業 ， 有 主管 質疑 ： 「 如果 這 艘 船 要 沉 了 ， 我 需要 和 這 艘 船 共 存亡 嗎 ？ 」 他 心 裡 滿 是 躊躇 矛盾 ， 情感 與 理智 正在 天人交戰 。 當 老闆 的 心 裡 想 的 總是 ： 我 的 員工 為什麼 不能 像 我 一樣 拼命 ？ 為什麼 他們 不 多 努力 一些 ？ 他們 沒有 想到 的 是 ： 老闆 自己 努力 工作 的 回報 ， 是 薪資 加上 紅利 或 經營 利益 ； 而 員工 努力 工作 所 得 到 的 ， 往往 就 只 有 薪資 。 不同 的 回報 反映 在 不同 的 投入 程度 上 ， 所以 ， 老闆 期望 員工 像 自己 一樣 努力 ， 不 是 很 矛盾 嗎 ？ 員工 心 裡 想 的 ， 是 像 老闆 一樣 獲得 回報 — — 「 等值 」 當然 絕無 可能 ， 至少 符合 「 比例 原則 」 吧 ！ 一 家 地產 開發 公司 董事長 ， 帶 著 很 誠懇 的 心情 告訴 我 ： 「 我們 家 大概 是 上輩子 燒 了 許多 好 香 ， 才 能 找到