應付 。 可見 經常 維持 適當 的 危機 意識 水準 有 其 必要 ， 這 也 是 組織 運用 的 一 部分 。 在 組織 運用 項 下 ， 最後 值得 一 提 的 是 組織 內 權力 之 分配 。 一 個 簡單 的 原則 ： 誰 最 能 解決 當前 最 棘手 的 問題 ， 誰 就 應該 擁有 最多 的 權力 。 從 策略 觀點 來 看 ， 擁有 權力 的 目的 並 不 是 為 了 私利 的 滿足 ， 而是 為 了 調度 組織 資源 以 克服 困難 ， 而且 與 權力 平行 存在 的 還 應 有 對等 的 責任 。 而 組織 內 問題 的 來源 與 性質 經常 不同 ， 有時 是 生產 流程 的 順暢 ， 有時 是 財務 調度 ， 有時 則 是 採購 或 公關 。 主持人 應 時時 了解 當前 關鍵 問題 何在 （ 「 確認 策略 因子 」 之 觀念 能力 ） ， 能 解決 此 一 問題 的 部門 或 個人 何在 ， 然後 將 更多 的 權力 分配給 他們 。 第６ 章 策略家 之 角色 與 高階 管理 之 藝術 265264 策略 管理 問題 所在 與 權力 分配 二 者 間 常 有 時間 落差 存在 ， 使得 有 能力 解決 本 階段 問題 的 單位 或 個人 往往 並 不能 享有 足夠 的 權力 ， 而 前 一 階段 （ 或 前 幾 階段 ） 的 問題 現在 已 不 嚴重 ， 但 有關 單位 還 把持 著 權力 不 放 ， 造成 新 問題 解決 上 的 困難 。 針對 當前 問題 性質 ， 重新 分配 權力 、 要求 責任 ， 也 是 高階 策略家 所 需要 的 組織 運用 藝術 。 四 、 領導 行為 「 領導 」 是 管理學 中 內容 極為 豐富 的 一 個 主題 。 在 此 只 能 選擇 報導 其中 極 小 且 與 高階 領導 行為 有關 的 一 部分 。 高階 領導 行為 中 最 重要 的 一 項 是 對 決策 有所 擔當 。 許多 高階 決策 短期 間 不 做 決定 並 不會 出現 負面 效果 ， 但 如果 許多 重要 決策 長期 懸宕 不決 ， 對 組織 的 傷害 其實 很 大 。 有些 高階 管理 者 ， 為了 擔心 決策 錯誤 的 風險 ， 或 怕 得罪 組織 內外 之 既得利益 團體 ， 常 以 「 繼續 研究 辦理 」 或 授權 下級 處理 的 方式 ， 逃避 本身 的 決策 責任 。 對 重要 決策 沒有 立場 、 不 敢 得罪 人 ， 導致 組織 無所適從 或 各行其是 ， 是 極 不可 原諒 的 失職 行為 。 其次 ， 領導 者 必須 明 賞罰 。 在 韓非子 中 也 有 「 二 柄 」 之 說 ， 認為 賞罰 二 者 是 為 君 者 駕馭 臣下 的 最 重要 工具 。 但 現代 的 高階 領導 者 千萬 要 了解 ， 賞罰 的 目的 不 在 令 同仁 對 領導 者 服從 、 恐懼 、 效忠 ， 而是 藉著 賞罰 ， 將 同仁 的 行為 導向 組織 目標 所 期望 的 方向 。 組織 要 生存 發展 ， 必須 大家 在 自己 崗位 上 各自 努力 。 如果 努力 可以 得到 合理 的 回報 ， 大家 就 會 繼續 朝 這 個 方向 去 做 ， 因此 賞罰 的 多寡 必須 與 同仁 達成 目標 的 程度 或 為 目標 努力 的 程度 相 一致 。 如果 賞罰 是 以 效忠 程度 或 「 聽話 程度 」 為準 ， 大家 必然 爭相 效忠 或 爭相 聽話 ， 其 行動 的 結果 未必 合於 組織 的 目標 要求 。 企業 領導人 在 升遷 與 獎酬 上 ， 究竟 以 效忠 程度 為主 ， 抑或 以 組織 目標 達成度 為主 ， 其實 是 很 容易 看出來 的 。 而且 此 一 差別 ， 對 組織 長期 之 盛衰 影響 極 大 。 領導 行為 中 另 一 項 值得 參考 的 是 對 異議 的 包容 。 意見 相似 、 價值觀 接近 的 人 ， 彼此 互相 認同 、 互相 吸引 ， 是 人 之 天性 。 但 身為 組織 高階 主持人 ， 必須 設法 克服 此 一 天性 。 意見 常 與 高階 相左 ， 並 不 討人喜歡 ， 但 異議 之 存在 ， 有 其 獨特 的 價值 。 首先 ， 不同 的 意見 代表 創意 的 空間 ， 因此 對 異議 的 包容 ， 表示 組織 對 創新 之 鼓勵 。 其次 ， 敢 對 幾乎 形成 共識 的 意見 挑戰 ， 可以 令 大家 從 不同 角度 思考 問題 ， 達到 集思廣益 的 效果 。 最後 ， 異議 的 存在 有助 高階 管理 者 修養 與 能力 的 提升 。 尤其 當 組織 過去 長期 績效 皆 極為 良好 時 ， 鼓勵 不同 意見 的 提出 有助 避免 主持人 過度 自滿 。 這 對 主持人 修養 之 精進 、 知能 之 成長 ， 以及 組織 長期 健康 都 是 極 有 幫助 的 。 第６ 章 策略家 之 角色 與 高階 管理 之 藝術 267266 策略 管理 對 異議 包容 的 具體 表現 之 一 是 在 會議 中 保持 超然 的 態度 。 高階 主持人 如果 在 會議 之前 已 有 先入為主 的 成見 ， 或 在 討論 過程 中 對 某 一 特定 方向 的 結論 ， 表現出 格外 的 肯定 ， 都 會 使 集思廣益 的 效果 大打折扣 。 因為 一 有 成見 ， 對 不同 的 看法 就 聽 不 進去 ， 討論 結果 其實 對 原有 想法 並 無 增益 。 而 萬一 高階 主管 的 成見 被 部屬 所 洞悉 ， 各 種 「 揣摩 上意 」 的 動作 自然 紛紛 出籠 ， 長此以往 ， 難免 形成 「 一言堂 」 的 局面 。 而 「 一言堂 」 對 組織 的 創新 活力 ， 以及 才俊 之 士 的 向心力 ， 都 是 極 有 妨礙 的 。 有效 的 高階 管理 者 ， 在 主持 會議 或 與 同仁 進行 討論 時 ， 除了 專心 「 聽 」 之外 ， 還 應 以 不斷 質疑 、 不斷 提出 不同 角度 而且 深入 問題 ， 來 加深 議題 的 深度 與 廣度 。 這 種 質疑 ， 不論 對 原來 同意 或 不 同意 的 意見 ， 都 應 一體 實施 。 這樣 一方面 令 人 摸 不 著 「 底牌 」 何在 ， 一方面 也 可 在 不失 長官 尊嚴 的 情形 下 ， 藉機 檢討 自己 原先 想法 的 可行性 。 一路 質疑 ， 非 到 最後 不 作 結論 的 作法 ， 除了 對 大家 都 是 良好 的 學習 機會 外 ， 也 是 選拔 人才 ， 並 促進 部屬 事先 充分 準備 的 極 佳 方式 。 對 領導 行為 的 第四 項 建議 是 「 量才器使 ， 兼容並蓄 」 。 大部分 人 都 是 專才 、 偏才 ， 必須 要 放 在 某 一 特定 職位 上 才 能 發揮 價值 。 組織 分工 細 、 各 類 職位 多 ， 理論 上 任何 專才 、 偏才 都 能 找到 其 安身立命 的 空間 。 所謂 量才器使 就 是 主張 高階 管理人 不必 期許 人人 為 聖賢 ， 但 要 能 為 每 一 個 人 找到 可以 發揮 的 空間 。 更 進一步 ， 為了 組織 發展 的 需要 ， 也 應該 接受 各 種 才具 、 各 種 價值 觀念 、 甚至 各 種 道德 標準 的 人 。 「 君子 以 厚德載物 」 ， 以 更 開擴 的 胸襟 ， 對 各 色 人等 兼容並蓄 ， 才 能 成就 更 大 的 事業 。 最後 與 領導 行為 有關 的 是 溝通 。 通常 所 稱 的 溝通 能力 是 指 口才 ， 良好 的 表達力 固然 重要 ， 但 身為 高階 領導人 更 應 了解 哪些 話 該 說清楚 ， 哪些 話 該 保留 到 什麼 程度 。 有時 意向 不明 ， 令 部屬 無所適從 ； 有時 指示 得 太 詳盡 ， 又 使 大家 失去 可以 彈性 發揮 的 空間 ， 因此 話 應 明說 至 幾 分 ， 是 很 精妙 的 領導 藝術 。 再者 ， 有時 策略 的 制定 還 在 「 且 戰 且 走 ， 見機而作 」 的 階段 ， 很多 事 自己 尚未 想 得 很 清楚 ， 但 對 內 對 外 又 不能不 給 大家 適度 的 方向感 ， 這 種 溝通 藝術 的 難度 ， 遠 在 滔滔不絕 的 口才 之上 。 與 溝通 有關 的 另 一 項 是 「 聽 」 。 傾聽 的 能力 也 比 口才 重要 ， 尤其 高階 主管 在職 日 久 ， 發號施令 成 習 ， 若 再 加上 自認 英明 過人 ， 往往 不 太 能 靜下心 來 聽取 別人 的 「 一 得 之 愚 」 。 特別 當 此 意見 與 本身 原有 的 結論 或 論證 方式 不同 時 ， 內心 常 有 潛在 的 抗拒 產生 。 逆耳 者 雖 非 盡 是 忠言 ， 但 一 位 只 能 聽進 附和 阿諛 話語 的 領導人 ， 他 的 心靈 必然 是 日漸 封閉 的 。 五 、 高階 領導 者 之 修養 高階 主持人 或 策略家 必須 有 健康 的 身心 ， 以 完成 上述 的 工作 ， 扮演 多樣 的 角色 ， 應付 多重 的 壓力 。 「 維持 原有 策略 」 當然 也 是 方案 之 一 ， 但 即使 如此 ， 也 應該 是 與 其他 可行 方案 深入 比較 之後 的 結果 ， 而 不 是 墨守成規 ， 對 環境 麻木不仁 或 有心無力 的 表現 。 然而 ， 構思 新 的 策略 方案 需要 極 高 的 創意 ， 並 無 現成 的 方法 可 循 。 原則上 ， 可以 將 策略 方向 分成 三 大 類 ： 成長 擴充 、 在 現有 規模 水準 下 提升 品質 或 專精度 ， 以及 在 現狀 下