過 ， 因為 我 希望 明白 這 份 工作 對 我 的 要求 。 當時 的 Citigold __UNDEF__ 優先 理財 希望 改革 ， 我 便 使出 拿手 好 戲 ， 問問 身邊 朋友 ： 「 你 對 優先 理財 服務 有 甚麼 要求 ？ 」 於是 ， 我 發現 第一 個 問題 。 很多 朋友 都 說 ： 「 我 也 是 你 的 客戶 ！ 」 我 很 詫異 ， 反問 ： 「 你 的 財產 有 一百萬 元 嗎 （ Citigold __UNDEF__ 優先 理財 服務 的 門檻 ） ？ 」 原來 很多 人 誤 把 C i t i g o l d 等同於 C i t i g o l d . C a r d ， 即 是 信用卡 金卡 — — 這 個 的確 很多 人 都 擁有 。 我 不 是 小看 我 的 朋友 ， 但 我 發現到 坊間 很多 人 都 把 優先 理財 與 信用卡 金卡 混淆 了 。 第二 個 問題 就 是 ， 當 我 請 市場 調查 公司 進行 焦點 小組 （ focus . group ） 訪談 ， 了解 優先 理財 客戶 為何 選擇 花旗 時 ， 客戶 竟 回應 「 因為 不用 排隊 」 、 「 因為 有 咖啡 喝 」 和 「 因為 有 報紙 看 」 。 這些 的確 是 優點 ， 然而 若 以 此 為 定位 ， 便 無法 突顯 花旗 與 同業 之間 的 分別 。 因此 ， 我們 進行 了 改革 。 首先 ， 我們 把 「 Citigol d.Priority . Bank - ing __UNDEF__ 」 更名為 「 Citigol d.Wealth . Management __UNDEF__ 」 。 上述 的 焦點 小組 訪談 於 2000 至 2001年 間 舉行 ， 那時 「 財富 管理 」 還不如 現在 盛行 ， 但 所有 受 訪 的 「 百萬富翁 」 都 表示 需要 理財 產品 、 理財 知識 、 貼身 服務 以及 貼近 市場 實況 的 資訊 。 這些 東西 ， 其實 我們 一直 都 有 提供 ， 於是 索性 改名 ， 由 「 優先 理財 」 重新 定義為 「 財富 管理 」 。 高瞻遠矚 與 C EO 對話 回到 你 剛才 的 問題 。 我 在 銀行 的 職責 ， 其實 與 我 在 P&G 、 可口可樂 等 機構 的 職務 非常 相似 。 七八十年代 的 銀行 職員 只 用 乾 坐 ， 等待 客人 光顧 ； 到 了 九十 、 千禧年代 ， 卻 必須 主動 爭取 生意 和 市場 佔有率 。 正 如 剛才 所 說 ， 銀行業 於 2000年代 經歷 利率 協議 放寬 等 轉變 ， 變 得 愈來愈 開放 ， 因此 正 需要 進行 市場 推廣 ， 以 更 佳 的 包裝 爭取 生意 和 市場 佔有率 。 因此 ， 我 在 銀行業 並 沒有 面對 太 大 困難 。 雖然 我 必須 吸收 很多 產品 知識 和 市場 資訊 ， 但 賣 汽水 、 賣 尿片 、 賣 洗髮水 和 賣 銀行 產品 ， 其實 如出一轍 。 張 ： 你 如何 涉獵 金融業 的 基本 知識 ？ 過程 困難 嗎 ？ 2004年 ， 盧韋柏 連同 香港 著名 導演 劉偉強 及 麥兆輝 ， 為 Citi Gold __UNDEF__ 財富 管理 的 「 合作 夥伴 」 概念 活動 舉行 ?
 
動 儀式 。 與 盧韋柏 對話 最 年輕 的 行長 盧 ： 困難 在於 費時 。 初 加入 的 時候 ， 我 出於 不 想 輸 、 不 想 丟臉 的 決心 ， 不斷 看 資料 和 自我 增值 ， 以免 在 大型 會議 中 在 大 老闆 面前 出醜 。 最初 兩 年 的確 需要 刻苦 用功 ， 但 銀行 產品 與 其他 產品 分別 不 大 ， 只要 我們 別 太 抗拒 數字 ， 別 對 市場 發展 置若罔聞 ， 要 融入 銀行業 其實 不 難 。 尤其 是 我 加入 的 是 零售 銀行 ， 而 零售 銀行 的 產品 ， 我 每 天 都 會 用到 ， 要 了解 也 是 事半功倍 。 升職 即 遇 逆境 ， 轉 攻 為 守 張 ： Weber __UNDEF__ 的 仕途 就 像 波子 棋局 ， 每隔 一 、 兩 年 便 會 調職 或 升職 ， 跳 ?
 
跳 ?
 
， 短短 13 年 間 便 由 中層 管理層 跳升 至 銀行 行長 。 你 認為 自己 有 何 過人 之 處 ？ 陳 ： 不如 先 討論 2003年 的 一 步 棋 ， 它 改寫 了 以後 的 日子 。 沙士 的 時候 ， Weber __UNDEF__ 這 顆 波子 展開 第一 跳 ， 卻 面對 事業 可能 一蹶不振 的 危機 。 2003年 對 你 有 甚麼 啟發 ？ 盧 ： 我 任職 銀行業 的 15 年 間 ， 公司 給 我 很多 機會 ， 這 是 成功 的 最 先決 條件 。 當 你 獲得 機會 ， 自然 希望 爭取 表現 。 我 在 財富 管理 部門 工作 愉快 ， 亦 在 短 時間 內 改變 部門 定位 。 這 次 變革 相當 成功 ， 我們 甚至 衝出 香港 ， 在 中國 、 韓國 等 地方 相繼 推出 Citigold __UNDEF__ 財富 管理 服務 。 這 段 時光 十分 快樂 。 我 也 獲得 了 晉升 機會 ， 韓國 和 中國 的 財富 管理 部門 都 邀請 我 擔任 總監 。 薪金 不 比 以往 少 ， 加上 我 加入 花旗 銀行 前 的 職位 正 是 總監 ， 在 花旗 卻 擔任 VP （ 副總裁 ） 一 職 ， 而 VP 須 向 總監 匯報 ， 因此 晉升為 總監 是 寶貴 機會 ， 我 應該 珍惜 。 高瞻遠矚 與 C EO 對話 不過 ， 我 的 伯樂 ， 也 就是 當時 的 零售 業務 主管 對 我 說 ： 「 W e - ber ， 你 剛 學會 了 管理 資產 負債表 中 的 負債面 ， 不如 再 學習 管理 資產面 吧 ！ 」 我 二話不說 便 答應 了 。 我 覺得 ， 如果 我 當時 不 學 ， 升職 後 便 沒有 機會 再 學 。 故 在 2002年 ， 我 轉職 信用卡 部門 ， 打算 大展 拳腳 。 陳 ： 那時 這 算 好事 吧 ？ 盧 ： 是 好事 ， 有 很多 市場 推廣 的 機會 。 大家 還 記得 嗎 ？ 當時 的 信用卡 推廣 活動 ， 會 贊助 很多 演唱會 ， 也 會 邀請 明星 拍 廣告 。 然而 ， 我 轉職 該 部門 後 ， 政府 便 傳來 消息 ， 個人 可以 主動 申請 破產 。 陳 ： 嚴重性 在 哪裏 ？ 盧韋柏 於 2000年 加盟 香港 花旗 集團 ， 憑 卓越 的 領導 能力 及 出色 的 表現 ， 於 短短 13 年 晉升為 花旗 集團 香港 及 澳門區 行長 。 與 盧韋柏 對話 最 年輕 的 行長 盧 ： 以前 由 銀行 和 企業 主導 個人 破產 ， 銀行 較 容易 掌握 破產 者 的 資料 ， 但 如果 個人 也 可以 申請 破產 ， 銀行 便 可能 不 了解 客戶 的 負債 情況 。 再者 當時 香港 還 沒有 正面 信貸 資料庫 ， 我們 只 能 按 申請 者 的 月薪 批出 信用卡 ， 但 該 申請 者 可能 已 擁有 二 、 三十 張 信用卡 ， 我們 也 不 知道 他 在外 有 多少 債務 。 香港 在 1997年 經歷 了 金融 風暴 ， 2000年 科網股 泡沫 爆破 ， 2003年 又 遇到 沙士 。 當時 樓價 暴跌 近 七成 ， 很多 人 成為 負資產 ， 失業率 也 高企 ， 因此 很多 人 申請 破產 。 信用卡 業務 也 大 受 牽連 。 如果 信用卡 客戶 申請 破產 ， 他 便 不用 清還 任何 信用卡 的 負債 。 銀行業 術語 稱 之為 「 突然 死亡 」 ， 因為 那 是 無法 預見 的 。 我們 只 能 觀察 客戶 在 自家 銀行 的 資產 流向 ， 可能 看到 他 每 月 都 全數 還款 ， 認為 他 信用 良好 ， 但 到 他 申請 破產 時 才 晴天霹靂 ， 原來 他 有 二十 張 信用卡 ， 早 就 負債 累累 。 2003年 ， 我 的 工作 不再 是 市場 推廣 ， 目標 不 是 增加 市場 佔有率 ， 而是 救亡 。 擠出 了 的 牙膏 ， 再 也 擠 不 回去 ， 我們 已 向 客戶 發出 的 信用卡 也 收 不 回來 。 面對 逆境 ， 我們 唯有 削減 成本 ， 不再 贊助 那麼多 演唱會 ， 取消 很多 推廣 活動 ， 策略 是 防守 而 非 進攻 。 這 段 時間 當然 很 痛苦 ， 但 我 也 有 一 大 得? ， 就 是 明白 到 做生意 不能 只是 進攻 ， 防守 也 很 重要 。 我 不能 只 想 ?
 
如何 爭取 新 客戶 ， 也 要 懂得 應付 現有 的 客戶 。 如果 部分 現有 客戶 素質 低劣 ， 我們 須 制定 改善 方案 或 降低 其 信用額 ， 盡量 減少 損失 。 2003年 是 學習 防守 的 好 機會 。 每 個 月 的 新 客戶 數量 都 不 達標 ， 高瞻遠矚 與 C EO 對話 我 以為 上司 定 會 責難 ， 但 原來 只要 我 盡 己 所 能 ， 上司 也 會 明白 我 的 處境 ， 知道 巿場 有 些 因素 並 不 在 我 的 控制 範圍 。 我 很 喜歡 7. Habits .
 
of .
 
Highly .
 
Effective .
 
People __UNDEF__ 一 書 ， 書 中 帶出 circle __UNDEF__ of concern __UNDEF__ （ 關注圈 ） 和 circle __UNDEF__ of influence __UNDEF__ （ 影響圈 ） 的 概念 。 人 要 關注 的 東西 很多 ， 關注圈 非常 大 ， 地震 、 山泥 傾瀉 ， 甚至 出門 會 否 下雨 ， 都 是 需要 擔心 的 事情 。 影響圈 則 包括 我們 可以 主動 去 做 的 事 。 我們 應 把 影響圈 放 在 關注圈 內 ， 並 盡量 擴大 影響圈 ， 增加 主動 出擊 的 機會 。 2003年 的 經歷 ， 證明 這 個 理論 是 正確 的 ： 上司 不一定 會 因為 關注 圈內 的 事故 而 怪罪 於 我 ， 反而 更 重視 影響圈 ， 即 是 我 力 所 能 及 的 事 。 如果 我 已 在 能力 範圍 把