透過 實踐 中 的 交流 共創 增進 知識 ， 進而 改變 社會 。 推特 、 臉書 等 社會 媒體 已 成為 個人 學習 網絡 的 工具 ， 但 面對面 仍然 是 人 與 人 之間 連結 的 核心 ， 較 容易 相互 信任 、 當面 挑戰 、 提問 辯答 、 搏 感情 、 飆 創意 。 荷蘭 開放 大學 Rajagopal __UNDEF__ 等 學者 認為 ， 有效 使用 個人 學習 網絡 ， 得 具備 虛實 網絡 技巧 ， 包括 懂得 如何 與 別人 互動 會話 和 溝通 觀念 的 內容 ， 以及 持續 建構 、 維護 和 活化 個人 學習 網絡 之 歷程 技巧 。 在 需要 終身 學習 ， 但 訊息 和 知識 多元 而 分散 的 今天 ， 有效 建構 個人 學習 網絡 是 必要 的 。 （ 本 文 刊載 於 今 周刊 第891 期 ） 5 大學 長廊 ： 新創 事業 的 搖籃 二○一三年 九月 二十九日 ， 李嘉誠 基金會 捐助 以色列 理工 學院 一．三億 美元 ， 而 廣東省 和 汕頭 市政府 則 捐助 一．四七億 美元 以及 汕頭 大學 旁邊 的 土地 ， 共同 成立 廣東 以色列 理工 學院 。 以色列 理工 學院 擁有 三 位 諾貝爾獎 得獎人 ， 是 名副其實 的 頂尖 大學 ， 所以 汕頭 大學 期許 新 成立 的 學院 在 二十 年 內 可以 成為 中國 一流 的 科技 學院 。 培養 諾貝爾獎 得獎人 可 遇 不可 求 ， 可是 培養 科技 公司 的 新創 人員 則 是 可 遇 也 可 求 的 。 以色列 理工 學院 不僅 培養 頂尖 的 學術 和 專業 人才 ， 也 培養 新創 事業家 ， 因為 該 學院 一直 積極 進行 學生 在 投入 真實 世界 之前 的 創業 加速 準備 工作 ， 這 也 是 為什麼 一一年 康乃爾 大學會 和 以色列 理工 學院 建立 夥伴 關係 ， 而 獲得 紐約 市政府 的 委託 ， 在 紐約市 的 羅斯福島 成立 應用 科學 與 工程 學院 ， 希望 為 紐約 培養 明日 的 創業家 。 在 提供給 老闆 的 訊息 中 報喜 不 報憂 或 報憂 不 報喜 、 引見 自己 的 親信 ， 卻 隔離 老闆 應該 接見 的 人物 。 這些 行為 ， 常 是 親信 以 自身 利益 出發 ， 經過 精打細算 的 。 第三 種 破壞性 親信 是 篡奪 者 （ usurper __UNDEF__ ） ， 這樣 的 人 權力 欲 強 ， 野心 大 ， 狠 角色 則 不 露 聲息 ， 等待 時機 奪取 權力 ， 甚至 篡位 。 為 達 目的 ， 會 精明 能幹 地 討好 老闆 ， 不能 擔任 正式 職位 ， 至少 能 以 地下 老闆 之 姿 ， 替 主子 決定 ， 也 會 狐假虎威 ， 假傳 聖旨 等 。 崔順實 似乎 同時 扮演 「 應聲蟲 」 、 「 隔離 者 」 和 「 篡奪 者 」 三 種 破壞性 親信 角色 。 親信 和 內圈 （ inner circle __UNDEF__ ） 是 一樣 的 意思 ， 習近平 和 川普 （ D . J . Trump ） 上任 後 ， 媒體 都 會 指說 ， 哪些 人 是 習近平 的 親信 或 哪些 人 是 川普 內圈 的 人 。 不僅 政治 人物 、 企業 主管 和 學術 領導 都 需要 親信 ， 任何 人 也 都 有 自己 的 親信 和 內圈 者 。 我們 都 需要 親信 或 內圈 的 人 和 自己 建立 「 自我 坦誠 」 和 「 回饋 」 的 親近 溝通 關係 。 每 個 人 都 有 不便 告 人 的 祕密 、 或 觀念 不 成熟 的 時候 、 或 說出來 可能 會 被 嘲笑 的 創意 和 夢想 ， 什麼 人才 是 他們 信任 可以 坦誠 地 分享 的 呢 ？ 人 當然 不 是 萬能 的 、 也 可能 犯錯 或 做出 錯誤 的 決定 ， 這 時候 他們 需要 別人 的 情緒 支持 和 建設性 的 回饋 ， 在 互動 中 自在 交心 。 這 就 是 為什麼 我們 要 慎 交 並 「 管好 」 親信 的 原因 。 （ 本 文 刊載 於 今 周刊 第1045 期 ） 4 安全 依附 風格 的 領導人 陳 、 林 、 李 三 位 舊 同事 闊別 十 年 後 才 再 相聚 ， 這 一 次 的 聚會 由 老李 出面 邀約 。 小林 在 來 或 不 來 的 猶豫 中 ， 最後 還是 來 了 ， 他 不 喜歡 人際 互動 ， 見面 總是 既 期待 又 怕 受 傷害 ； 愛 做 老大 的 陳姊 則 立即 答應 ， 因為 她 在乎 的 老李 是 以前 的 上司 ， 對 她 來說 ， 受 邀 就 是 肯定 。 老李 具 同理心 、 有 自知之明 ， 深信 人 各 有 專長 ， 勇於 向 屬下 和 年輕人 請益 ， 在 哪裡 都 很 受 員工 愛戴 。 心理學 上 的 依附 關係 理論 ， 可 幫助 我們 了解 個人 的 依附 風格 如何 影響 其 需欲 （ 自然 且 本能 的 需求 ） 、 人際 關係 、 心理 健康 和 成就 。 安全 依附 風格 的 成人 ， 在 工作 和 家庭 的 關係 中 都 覺得 安全 自在 ， 老李 就 是 這樣 的 人 。 夥伴 有 壓力 時 ， 他 會 掏心 支持 ， 自己 遭遇 困難 時 ， 也 會 尋求 同事 協助 ， 他 和 夥伴 之間 既 獨立 又 互依 ， 雙方 的 關係 是 平等 、 開誠布公 的 。 陳 姊 的 依附 風格 屬於 焦慮型 ， 可以 用 「 情緒 飢渴 」 來 形容 她 的 期待 ， 努力 拉近 對方 卻 反而 把 對方 推開 。 焦慮 依附 風格 的 人 渴望 控制 別人 ， 以 證明 自己 的 重要性 。 如果 組織 中 哪 位 員工 與 老闆 特別 親近 ， 她 就 會 因 擔心 背叛 將 其 除 之 而後 安 。 小林 的 逃避 風格 讓 他 在 情緒 上 跟 別人 保持 距離 ， 職位 越 高 ， 越 會 覺得 高處 不勝 寒 ， 在 老闆 和 員工 面前 很少 公開 承認 錯誤 ， 因而 經常 惹來 員工 在 背後 批評 他 怯於 負責 ， 他 最 喜歡 對 自己 講 的 話 就 是 「 我 才 不 在乎 ！ I don ’ t care !
 
」 。 以色列 巴伊蘭 大學 的 大衛多維慈 （ R . Davidovitz __UNDEF__ ） 和 米谷林舍 （ M . Mikulincer ） 兩 位 教授 等 人 ， 選擇 以色列 軍人 與 私人 企業 經理 為 對象 ， 做 了 一 系列 研究 發現 ， 焦慮 的 領導 者 以 自我 為 中心 ， 缺乏 自信 加上 強烈 的 控制 欲望 ， 對 老闆 占有欲 特 濃 ， 期待 部屬 聽話 和 恭維 ， 因而 常 干擾 了 其他 有效 管理 ， 和 團隊 表現 等等 的 領導 目標 。 部屬 則 是 覺得 逃避型 領導人 不易 親近 ， 或 凡事 不以為然 ， 進而 感受到 自己 和 領導人 之間 的 疏離感 ， 很 難 振作 起來 ， 因而 減弱 團隊 的 熱心 互助 與 工作 動機 。 總而言之 ， 領導人 的 依附 焦慮 與 其 「 自我 服務 」 的 領導 動機 相關 比較 高 ， 而 在 任務 導向 的 情境 中 ， 則 顯現 比較 差勁 的 領導 品質 。 領導 者 的 焦慮 也 會 造成 部屬 的 差勁 表現 。 逃避型 依附 的 領導 與 其 利 社會 動機 呈現 負向 關係 。 逃避型 的 主管 不能夠 擔任 「 安全 提供者 」 的 角色 而 讓 部屬 的 情緒 社會 功能 表現 不良 ， 影響 了 長期 的 心理 健康 。 安全 依附 風格 的 領導人 才 是 員工 心目中 具有 願景 、 魅力 ， 值得 信任 的 夥伴 ， 也 比較 能夠 讓 員工 在 「 安全 自由 」 的 氛圍 中 表達 和 發揮 創造力 。 （ 本 文 刊載 於 今 周刊 第1025 期 ） 5 就 是 要 肯定式 探詢 是 什麼 時候 開始 ， 負面 的 思考 污染 了 臺灣 的 正向 心態 。 我 擔憂 長 此 下去 臺灣 可能 會 形成 責備 求全 、 抱怨 推諉 ， 甚至 吹毛求疵 的 風氣 。 那 要 怎麼辦 ？ 過去 心理學 或 組織 行為 專家 在 回答 「 怎麼辦 」 的 問題 時 ， 經常 被 要求 診斷 組織 的 錯失 和 缺憾 ， 希望 根據 發現 的 弱點 提出 改善 的 建議 。 一九八○年 一 位 二十四 歲 組織 行為 的 博士班 一年級 學生 古柏賴德 （ David __UNDEF__ Cooperrider ） ， 擔任 診斷 知名 的 克里夫蘭 醫療 中心 計畫 之 研究 助理 ， 他 就是 被 要求 找出 這 個 組織 有關 人事 問題 。 在 收集 資料 的 過程 中 ， 他 反而 發現 組織 中 合作 、 創新 與 平等 治理 的 正向 特質 。 在 指導 教授 和 委託 機構 主管 之 鼓勵 和 允許 下 ， 他 不 探討 臨床 單位 遭遇 的 困難 ， 反而 聚焦 研究 促進 高度 有效 運作 的 因素 。 這 份 研究 報告 引起 巨大 的 、 正向 的 迴響 ， 董事會 因此 決定 發展 一些 方法 推動 組織 發展 。 肯定式 探詢 （ Appreciative Inquiry __UNDEF__ ） 方法 因而 誕生 。 這 個 方法 包含 了 四 個 循環 的 階段 ， 第一 個 階段 是 發現 ， 找出 並 欣賞 最 好 、 最 有 意義 、 最 有 效能 的 歷史 和 現狀 。 第二 階段 稱為 夢想 階段 ， 是 以 組織 中 已 發現 的 紮實 優勢 為 基礎 ， 建構 未來 的 夢想 。 第三 個 階段 叫 設計 階段 ， 是 一 個 共構 共創 的 階段 ， 是 對 組織 最 正向 的 過去 和 最 高 潛能 之 回應 ， 是 建構 理想 的 組織 或 設計 團隊 ， 以 實踐 夢想 的 階段 。 第四 個 階段 稱為 命運 的 階段 （ destiny __UNDEF__ ） ， 也 就 是 如何 賦權 、 學習 和 即興 ， 以便 永續 的 發展 和 綿延 不斷 地