領袖 ， 面對 的 是 日新月異 的 變化 ， 需要 鍛鍊 健全 的 獨立 思考 能力 。 以下 是 刺激 思考 的 方式 ， 幫助 你 踏出 第一 步 。 ■ 啟動 注意 模式 __UNDEF__ 有 些 人 心不在焉 、 覺得 無聊 或 不停 傳 簡訊 ？ 總之 人 雖 在 ， 心 不 知道 飛 哪兒 去 了 。 也 有 人 像 機器人 般 同時 做 好幾 件 事 ， 這 也 妨礙 獨立 思考 。 麥爾坎 ． 富比士 曾 說 ： 「 光 人 在 沒有用 ， 心 也 要 在 才 行 。 」 心 在 不 在 ， 對 有 目的 地 參與 十分 重要 。 當 你 有 目的 地 參與 時 ， 才 會 改變 你 如何 處理 工作 、 你 看到 什麼 、 你 建立 了 什麼 樣 的 連結 ， 但 首先 你 得 把 心 放 在 那裡 。 當 你 積極 投入 時 ， 你 學會 新 事物 ， 有所 成長 、 貢獻 ； 過程 中 你 會 啟動 注意 模式 。 一旦 你 開始 有意識 地 注意 ， 你 會 逐漸 蒐集 資訊 ， 不論 是 相關 或 不 相關 的 事物 ， 都 可以 點燃 創意 的 火花 ， 找出 問題 與 解答 的 連結 ， 或 廣 開 思考 之 門 ， 見到 種種 可能 。 專注 在 當下 、 積極 觀察 ， 與 一心多用 剛好 相反 。 史丹福 大學 研究 人員 證實 ， 一心多用 時 ， 注意力 、 表現 、 記憶 的 整合 與 過濾 事情 是否 重要 的 能力 都 下降 。 克里佛 ． 納斯 （ Clifford Nass ） 教授 認為 ， 一心多用 的 人 是 「 把 所有 不相干 的 東西 都 吸收進來 ， 無法 專注 於 一 件 事 上 」 。 1 __UNDEF__ 光譜 的 另 一 端 則 是 注意力 的 盲點 ， 哈佛 大學 針對 此 現象 進行 了 一 項 有名 的 實驗 ， 證實 60％ 的 參與 者 因 太過 專心 數 傳 球 次數 ， 竟 沒 注意到 一 個 穿著 猩猩裝 的 人 從 籃球場 走過 。 2 __UNDEF__ 「 注意 模式 」 介於 「 一心多用 」 與 「 太 專心 以致 疏忽 其他 事 」 之間 ， 像是 春天 散步 時 注意到 嫩綠 茁長 ， 孩子 第一 次 上 游泳課 ， 第一 次 聽 歌 時 先 聽 旋律 再 聽 歌詞 ， 參觀 動物園 或 博物館 等等 ， 通常 都 會 啟動 此 一 模式 。 你 現在 的 挑戰 是 養成 此 一 注意 模式 ， 包括 知覺 、 經驗 、 記憶 ， 將 其 應用 在 日常 生活 中 。 ■ __UNDEF__ 培養 新人 的 好奇心 __UNDEF__ 我們 剛 到 工作 崗位 上 時 會 問 東 問 西 ， 比方 兩 件 事 有 何 關聯 、 何者 比較 重要 、 事情 為何 要 這麼 做 等等 。 等到 上手 以後 ， 我們 就 不再 發問 ， 停止 質疑 。 例行 工作 早已 習以為常 ， 幾 年 前 就 不再 問 事情 背後 的 緣由 了 。 但 當 你 採用 新人 的 好奇心 ， 你 絕不 會 停止 問 問題 ， 像是 ： 「 為什麼 要 這麼 做 ？ 」 「 怎樣 可以 做 得 更 好 、 更 有 效率 ？ 」 或 「 這樣 做 是 對 的 嗎 ？ 」 如同 想 清空 衣櫃 ， 就 得 把 不 穿 的 衣服 捐出去 ， 想 做好 工作 ， 你 得 先 問 「 需要 做 什麼 」 或 「 如何 更 有 效率 」 。 然而 培養 新人 的 好奇心 ， 不 像 改良 系統 、 程序 或 重新 規劃 優先 順序 那麼 簡單 。 好奇心 是 獨立 思考 者 運用 的 技巧 ， 他們 會 問 某 事 如何 運作 、 某物 為何 是 我們 今天 看到 的 樣子 、 兩 者 如何 磨合 、 或 為什麼 不 放 某物 在 某 處 之類 的 問題 。 這樣 做 並非 跳脫 思考 的 框架 ， 要 知道 世上 根本 沒有 框架 。 作家 帕金斯 （ J. Sewell __UNDEF__ Perkins ） 曾 說 ： 「 我們 最 大 的 問題 不 在於 找到 錯誤 解答 ， 而是 根本 就 問錯 問題 。 」 要 問對 問題 ， 首先 得 具備 好奇心 ， 好奇心 促使 你 思索 、 反省 ， 從而 開創 新 想法 。 一旦 問對 問題 ， 將 會 刺激 點子 的 產生 ， 提升 學習 ， 激發 思考 的 火花 。 ■ 培養 開拓 不同 視野 的 能力 __UNDEF__ 努力 找出 與 你 目前 的 想法 、 認知 及 學習 方式 不 一樣 的 途徑 。 給 自己 下 戰帖 ， 找出 拓展 思考 的 方式 ， 要 有 心理 準備 ， 一 開始 會 覺得 不 愉快 ， 大部分 人 皆 如此 。 哈佛 醫學院 研究 團隊 發現 ， 「 六 至 八成 的 成人 覺得 ， 另 闢 蹊徑 思考 產生 不 舒服 的 感受 ， 有些 人 會 覺得 耗盡 體力 。 當 成年人 透過 聯想 方式 連結 原本 不 熟悉 的 事物 ， 就 覺得 累死 了 。 」 3 大部分 人 會 失去 小時候 具備 的 連結 能力 ， 但 值得 高興 的 是 ， 做 一點 練習 就 能 輕鬆 找回 這 項 能力 。 若 你 是 慣用 右腦 的 人 ， 了解 一下 左腦 人 在 想 什麼 ； 若 你 較為 積極 進取 ， 試 著 體認 保守 者 的 思維 ； 如果 你 習慣 從 某 一 管道 看 新聞 ， 試試 別的 方式 ； 你 平常 上網 都 是 瀏覽 自己 感興趣 或 適合 你 的 年齡 、 性別 、 經濟 條件 的 網站 ， 試 著 走出 自限 的 範圍 ， 瀏覽 其他 網站 ； 下載 創意 產生器 （ Idea __UNDEF__ Generator ） 或 其他 類似 的 APP 來 玩 ； 走 別的 路線 去 上班 ； 找 很少 碰 的 其他 類型 書籍 來 看 。 混搭 一下 吧 ！ ■ 拓展 你 的 信任 管道 __UNDEF__ 伊萊 ． 帕理澤 （ Eli __UNDEF__ Pariser ） 在 《 搜尋 引擎 沒 告訴 你 的 事 》 （ The __UNDEF__ Filter __UNDEF__ Bubbles : What the Internet is __UNDEF__ Hiding From __UNDEF__ You ） 一 書 中 表示 ， 網路 搜尋 「 為 我們 每 一 個 人 打造 了 不同 的 訊息 宇宙 」 。 我們 在 網站 上 找 哪 類 資訊 ， 形塑 了 我們 的 網路 身分 ， 也 決定 了 我們 未來 的 模樣 ； 另一方面 ， 讓 資訊 切合 每 個 人 的 興趣 ， 有助於 客戶 找到 喜愛 的 產品 。 4 因此 ， 資訊 過濾 是 基於 我們 日益 盛行 的 網路 身分 ， 設計 用來 排除 我們 不會 感興趣 的 資訊 ， 只 提供 我們 要 的 資訊 。 聽起來 似乎 有助於 我們 在 資訊 洪流 中 選擇 訊息 ， 但 真相 是 ： 你我 在 搜尋 某 一 資訊 時 ， 並非 得到 相同 的 訊息 。 帕理澤 拿 他 兩 名 東岸 的 朋友 當 例子 ： 二○一○年 墨西哥灣 油管 破裂 事件 後 ， 他 請 這 兩 位 朋友 各自 用 Google 搜尋 BP （ 英國 石油 ） 一 詞 ， 結果 卻 不 相同 。 一 名 朋友 第一 頁 的 搜尋 結果 就 是 漏 油 事件 ， 另 一 名 朋友 卻 只 搜尋到 一 則 英國 石油 公司 的 廣告 。 就 連 搜尋 結果 的 數目 也 不 一樣 ， 一 個 是 一億八千萬 筆 ， 另 一 個 是 一億二千九百萬 筆 。 5 __UNDEF__ 這 不得不 讓 我們 停下來 思考 ， 假如 我們 能夠 搜尋 的 資訊 ， 早 就 先 經過 他人 把關 、 過濾 ， 從 職場 、 未來 、 大 環境 及 社會 的 角度 來 看 ， 又 代表 了 什麼 ？ 你 得 將 這 一 點 納入 你 的 思考 、 理解 與 觀點 裡 。 避免 先 經 過濾 的 有效 搜尋 方式 是 ： 拓展 你 的 信任 管道 — — 多 讀 專業 期刊 、 報紙 或 書籍 。 大衛 ． 柯克派崔克 （ David Kirkpatrick ） 在 《 facebook __UNDEF__ 臉書 效應 》 （ The facebook Effect ） 一 書 中 引用 臉書 創辦人 馬克 ． 佐克伯 （ Mark Zuckerberg ） 的 話 ： 「 對 你 來說 ， 你 家門 前 即將 死去 的 一 隻 松鼠 ， 或許 比 遠 在 非洲 垂死 的 人們 ， 更 與 你 切身 相關 。 」 6 了解 網路 上 如何 進行 資訊 過濾 ， 是 增加 資訊 管道 的 第一 步 ， 你 的 目光 就 不會 只 看到 前 院 的 松鼠 ， 而 能 看到 更 遼遠 的 世界 。 ■ 小心 別 當 跟屁蟲 __UNDEF__ 每隔 幾 年 總會 掀起 一陣 旋風 ， 有 人 會 提供 「 解答 」 給 病入膏肓 的 組織 或 士氣 低落 的 員工 ， 深 具 從眾 心態 的 人 就 會 相信 專家 提供 的 妙方 。 大談 這 種 「 新 」 思維 的 商業 暢銷書 一 本 又 一 本 地 出版 ， 大家 人 手 一 本 ， 就 像 幼稚園 小朋友 大口 吃下 巧克力 餅乾 一樣 。 假如 各 大 頭條 都 在 探討 世代 差異 ， 你 就 得 趕快 正視 這 問題 ， 對 嗎 ？ 假如 問題 出 在 缺乏 向心力 ， 你 就 得 趕快 關注 這 個 問題 ， 對 嗎 ？ 如果 工作 失去 平衡 ， 打擊 同仁 士氣 ， 那 就 想 辦法 解決 ， 對 嗎 ？ 或許 吧 。 但 萬一 「 平衡 」 跟 快樂 一樣 ， 是 飄忽 不定 的 名詞 ， 每 個 人 的 定義 都 不 一樣 ， 根本 不 該 由 組織 定義 呢 ？ 或 萬一 這些 話 只 是 流行 術語 ， 未 能 碰觸 真正 影響