領導 氛圍 ， 形成 管理 紀律 ， 上下 遵循 才 能 有效 。 3. 領導 者 無論 層級 多 高 ， 再 怎麼 忙碌 ， 至少 要 撥出 二○％ 時間 關注 和 處理 人 的 問題 ， 特別 是 各 級 主管 的 遴選 與 培育 。 4 .
 
建立 管理 職能 模式 有利於 主管 的 培育 與 遴選 ， 粗糙 的 管理 職能 模式 會 產生 誤導 誤用 ； 傳統 選拔 主管 的 方法 正確率 不 高 ， 做為 選拔 主管 的 工具 ， 評鑑 中心 法 過程 嚴謹 ， 效度 高 ， 值得 信賴 。 誰 能 讓 部屬 樂於 追隨 ？ 「 平民 領導 」 一般 在 談論 優秀 領導 者 時 ， 看到 的 都 是 功勳彪炳 的 國家級 領導 者 （ 林肯 總統 、 柴契爾 夫人 ） 、 軍事 將領 （ 麥克阿瑟 、 鮑爾 將軍 等 ） 、 知名 企業 創辦人 或 CEO （ 松下幸之助 、 威爾許 、 賈伯斯 等 人 ） ， 因為 他們 舉世 知名 的 熠熠 功業 足以 佐證 其 領導 之 卓越 。 其實 ， 在 一般 的 組織 裡 ， 期望 於 領導 者 的 反而 是 在 權力 有限 、 資源 不足 、 環境 條件 制約 的 情況 下 ， 能夠 帶領 一 組 人 發揮 執行力 ， 貫徹 組織 目標 的 各 級 主管 。 我 認為 歸納出 「 平民 領導 」 的 關鍵 成功 要素 對於 一般 組織 是 重要 的 ， 平民 典範 對 我們 的 啟發性 與 適用性 可能 更 大於 世界級 人物 ， 一般 組織 的 主管 和 政經 領袖 、 軍事 強人 、 跨國 企業 領導 者 的 基本 素質 可能 有 很 大 的 不同 。 在 我 心 中 ， 曾 二 度 擔任 我 長官 的 林來安 先生 ， 可 說 是 領導 者 中 的 平民 典範 。 第一 次 是 他 在 經濟部 國營 事業 委員會 擔任 人員 培訓 科長 時 ， 第二 次 是 他 在 中船 （ 現 稱 台船 ） 公司 擔任 人事處長 時 。 我 和 林來安 先生 第一 次 碰面 ， 是 在 台北市 漢口街 經濟部 國營會 旁 的 一 家 咖啡廳 ， 當時 我 即將 從 台電 公司 轉調 國營會 ， 成為 他 科 裡 一 員 。 請 我 喝 咖啡 時 ， 他 告訴 我 ： 「 我 的 工作 要求 有 三 點 ， 你 做 得 到 ， 考績 和 未來 發展 都 不 是 問題 ， 你 不必 擔心 ， 你 做 你 該 做 的 事 ， 其他 的 是 我 的 事 。 」 我 還 記得 他 的 三 大 要求 ： 第一 ， 交代 要 完成 的 工作 ， 只 能 提前 ， 不能 延後 ， 時效性 是 我 第一 要求 。 第二 ， 沒有 交代 的 工作 ， 自己 自動自發 完成 ， 不要 等待 指示 。 第三 ， 犯 過 的 錯誤 ， 不要 再 犯 第二 次 。 在 林 科長 底下 工作 ， 我 謹守 這 三 條 「 戒律 」 ， 所以 他 對 我 印象 算是 不錯 。 為什麼 我 如此 篤定 ？ 因為 ， 他 升任 中船 人事處長 不到 兩 年 ， 中船 人事處 副處長 出缺 ， 立刻 從 國營會 將 我 商調 過去 當 他 的 副手 ， 那時 我 已 接替 他 在 國營會 擔任 人員 培訓 科長 職務 。 林來安 先生 到 中船 之前 ， 人事處 是 個 弱勢 部門 ， 各 部門 根本 不 把 人事處 放 在 眼 裡 ， 無論 是 要 增補 員額 或 進用 人員 ， 都 直接 找 總經理 ， 總經理 也 不 問 人事處 意見 ， 經常 就 逕自 批准 。 當時 ， 人事處 裡 人員 素質 良莠不齊 ， 林 處長 花 了 一 年 時間 ， 從 各 單位 調來 三 、 四 位 有 活力 、 用心 學 、 努力 做 的 年輕人 ； 另外 網羅 兩 名 勞工 研究所 畢業生 ， 補強 處理 的 專業 能力 ； 也 提升 了 兩 位 資深 專員 擔任 課長 ， 最後 一 塊 拼圖 就 是 向 國營會 商調 我 過來 協助 他 。 那 是 民國 八十年 ， 勞動 基準法 頒訂 實施 才 七 年 ， 台灣 的 勞動 維權 意識 大幅度 抬頭 ， 勞工 運動 方興未艾 ， 國營 事業 工會 更 是 蓬勃 發展 。 我 很 清楚 ， 全 世界 最 凶悍 的 工會 就 是 造船業 的 工會 ， 波蘭 格但斯克 （ Gda ń sk ） 造船廠 就 曾經 出 了 個 總統 華勒沙 （ Lech Wa łę sa ） 。 當年 ， 中船 的 工會 也 以 難 搞 出名 ， 林 處長 認為 公司 必須 審慎 、 有 智慧 地 面對 工會 ， 可是 又 必須 和 他們 維持 友善 關係 ， 他 有 信心 可以 面對 內部 及 工會 關係 ， 可是 實體 及 程序面 需要 專業 的 分析 和 建議 ， 他 希望 我 帶領 同仁 給予 有力 的 支持 。 哪裡 不 舒服 嗎 ？ 」 此時 聲調 要 緩慢 ， 語氣 很 柔軟 ， 眼光 注視 病人 ， 而 不 是 病歷表 或 電腦 螢幕 ， 若 病人 就座 不便 ， 還要 給予 協助 。 和 病人 一 開始 三十 秒鐘 的 接觸 ， 決定 病人 對 醫師 好惡 的 絕大部分 ， 所以 再 怎麼 不 善 言詞 ， 親切 問候 是 必要 的 ， 而且 問候 不 是 一 語 帶過 而已 ， 接下來 才 是 標準 的 望 、 聞 、 問 、 切 程序 。 「 好 ， 來 ， 我 幫 您 好好 看看 」 、 「 稍微 忍耐 一下 呦 ！ 」 以上 問候 病患 和 初步 診斷 的 程序 ， 其實 半 分鐘 就 可 完成 。 在 進行 下 一 步驟 前 必定 要 交代 ： 「 現在 ， 我 要 開始 打電腦 ， 記錄 你 的 情況 囉 。 」 說完 再 把 視線 移到 電腦 鍵盤 和 螢幕 ， 代表 即使 間斷 對話 ， 也 要 表達 對 病患 的 尊重 。 接下來 的 兩 分鐘 是 第二 階段 ， 醫師 可以 用 聽診器 檢查 、 進行 內診 、 寫 診斷 、 下 處方 ， 也 不 忘記 補充 詢問 病患 有關 藥物 過敏 或 胃部 對 藥物 反應 等 病史 。 進入 第三 階段 三十 秒 ， 醫師 再 把 目光 移回 病患 ， 除了 告知 用藥 及 相關 注意 事項 外 ， 還 有 一 個 要點 ， 就 是 臨別 問候 ， 祝 他 ／ 她 早日 康復 。 這樣 的 問候 肯定 讓 病患 或 陪同 家屬 感到 很 溫暖 。 第三 部分 這 半 分鐘 ， 耗時 不 多 卻 是 完善 看診 流程 的 重要 步驟 ， 讓 病患 帶 著 備受 關切 、 禮遇 與 祝福 離開 診間 。 經過 這樣 的 看診 流程 ， 病患 及 家屬 對 醫師 心 生 怨懟 或 不滿 的 可能性 大幅 降低 ， 甚至 根本 消除 ， 進而 建立 具 信賴感 的 夥伴 關係 。 我們 從 這 個 案例 裡 看到 ： 組織 某些 流程 設計 ， 人際 介面 考量 才 是 真正 關鍵 ， 雖然 那些 步驟 可能 耗費 一些 時間 ， 卻 是 潤滑 人際 關係 、 確保 流程 順暢 和 減少 誤解 摩擦 的 重要 環節 。 當然 ， 對於 不 熟稔 人際 互動 的 成員 而言 ， 除了 恰當 的 流程 設計 、 適度 的 原理 說明 ， 還要 給予 多 次 實 做 演練 的 機會 ， 否則 真正 面對 工作 對象 或 顧客 時 ， 還是 無法 從 心 所 欲 表達 情感 ， 將 會 失去 流程 設計 原味 ， 效果 大打折扣 。 標竿 學習 ， 迎頭趕上 過去 幾 年 ， 桃園 國際 機場 的 管理 和 服務 效率 一直 被 人 詬病 ， 經常 被 拿來 與 服務 效能 數一數二 的 新加坡 樟宜 機場 相 比較 。 二○一四年 Skytrax 全球 機場 滿意度 評鑑 第一 名 就 是 樟宜 機場 ， 蟬聯 二○一三 年 的 王座 ， 這 已 是 樟宜 機場 在 過去 十五 年 裡 ， 第五 次 在 這 項 排名 中 列於 首位 （ 其他 各 年 名次 大多 也 是 第二 ） 。 另 一 項 ACI （ 全球 機場 協會 ） 評鑑 ， 二○一三年 在 年 運量 超過 四千萬 名 旅客 的 全球 機場 中 ， 樟宜 機場 也 排名 第一 。 為什麼 他們 表現 這麼 好 ？ 我們 不妨 從 幾 個 小 地方 看看 樟宜 機場 的 經營 與 服務 效能 ： ● 從 飛機 停靠 在 停機坪 算 起 ， 樟宜 機場 要求 第一 件 行李 從 飛機 上 運到 行李 轉盤 的 時間 為 十二 分鐘 ， 比 國際 標準 二十 分鐘 足足 提前 八 分鐘 ， 最後 一 件 行李 出現 在 轉盤 上 的 時間 為 二十九 分鐘 （ 國際 標準 是 三十五 分鐘 ） 。 ● 旅客 來到 旅客 服務 中心 前 ， 執勤 人員 必須 在 二十 秒 內 完成 GSST 的 基本 動作 ： 問候 （ Greet __UNDEF__ ） 、 起立 （ Stand __UNDEF__ ） 、 微笑 （ Smile __UNDEF__ ） ， 必要 時 表達 感謝 （ Thanks __UNDEF__ ） 。 ● 機場 大廳 及 廁所 中 潮濕 區域 的 容忍 上限 ， 樟宜 機場 也 都 訂定 量化 規範 。 舉例 說 ， 若 有 一 瓶 可樂 傾倒 在 地面 上 ， 從 發現 、 示警 到 清理 ， 務必 要 在 三 分鐘 內 完成 。 新加坡 樟宜 機場 能 得到 舉世 推崇 的 服務 效能 ， 並 輸出 管理 經驗 （ 目前 獲得 全球 約 二十 個 機場 的 委託 經營 合約 或 提供 長期 服務 管理 諮詢 ） ， 關鍵 就 在於 「 以 數字 為 基礎 的 流程 管理 」 和 「 服務 文化 」 。 換句話說 ， 從 顧客 的 角度 隨時 蒐集 數據 ， 思考 顧客 需求 與 價值 主張 ， 不斷 簡化 流程 ， 提高 服務 質量