無心 、 無神 、 無情 者 也 日漸 增加 ， 工作 只是 為了 領 薪水 ， 沒有 太多 的 激情 和 企圖心 。 非 技術 及 半 技術 工作者 ， 對 自己 的 前途 和 未來 完全 不 敢 想像 ， 抱持 「 過 一 天 ， 算 一 天 」 者 眾多 ； 知識 工作者 則 是 有 自己 一 套 職場 叢林 求生 的 工作 哲學 與 邏輯 ， 擔任 主管 的 如果 在 專業 上 無法 服人 ， 管理 難度 非常 高 — — 誠如 管理 大師 彼得 ． 杜拉克 （ Peter F . Drucker ） 所 說 ： 知識 工作者 對於 自己 專業 的 忠誠度 ， 遠 高於 對 組織 的 忠誠度 。 要 讓 知識 工作 者 全 心力 投入 工作 ， 確實 不 容易 。 二○○六年 蓋洛普 針對 美國 職場 員工 的 調查 顯示 ， 美國 勞動 人口 中 有 一五％ 對 工作 缺乏 熱情 或是 毫無 興趣 。 ○八年 金融 海嘯 後 ， 這 個 數字 繼續 攀高 。 另外 的 調查 也 顯示 ， 將近 四分之三 的 員工 ， 認為 自己 比 以前 還要 缺乏 動力 。 五○％ 的 員工 說 ， 他們 對於 工作 只 投注 必要 的 心力 ， 目的 是 保住 工作 就 好 ， 接近 七○％ 的 主管 認為 ： 員工 缺乏 動能 ， 是 他們 在 公司 裡 的 最 大 挑戰 。 《 天下 》 雜誌 在 二○一三年 十一月 轉載 了 蓋洛普 調查 一四二 個 國家 勞動 者 的 最 新 數據 ： 認為 組織 目標 與 我 不相干 的 「 夢遊 工作者 」 ， 在 全球 比例 高達 六三％ ； 還 有 二四％ 更 是 消極 工作者 ， 不僅 工作 不 開心 ， 更 會 將 負面 消極 的 氛圍 感染給 其他 同事 。 全球 只 有 一三％ 的 人 ， 認為 自己 樂 在 工作 ， 台灣 比例 更 低 ， 僅僅 九％ ， 遠 低於 美國 的 三○％ 。 竟然 有 超過 六成 的 勞工 ， 坦誠 自己 並非 全心全意 地 投入 組織 目標 。 面對 數據 ， 我們 不得不 承認 ： 整體 來 說 ， 職場 工作 動能 不足 ， 是 個 常態 ， 絕非 意外 。 二○一三年 同 一 調查 顯示 ： 五七％ 的 台灣 勞工會 形容 自己 的 工作 是 理想 工作 ， 與 中國 、 香港 比例 相當 ， 但 還 不及 新加坡 的 七一％ 與 日本 的 六五％ 。 這 是 不 是 很 弔詭 ？ 既然 有 五七％ 的 勞工 認定 自己 的 工作 是 理想 工作 ， 卻 有 超過 六成 的 人 不能 全心 投入 工作 ， 甚且 只有 九％ 的 人 樂在其中 。 這 種 現象 其實 不 難 理解 。 營運 狀況 良好 的 企業 ， 薪酬 福利 優渥 ， 工作 環境 相對 理想 ， 管理 上 可以 運用 的 籌碼 較為 豐富 ， 員工 捨不得 離開 ， 但 這 並 不 表示 員工 願意 全 身心 投入 工作 。 保住 工作 的 「 門檻式 」 工作 態度 ， 通常 是 消極 和 被動 的 ， 這 和 把 工作 當作 自己 的 事業 在 打拼 的 態度 和 效能 ， 有 著 天壤之別 。 這 讓 我 想起 了 忠誠度 這 回 事 。 忠誠度 的 迷思 流動率 低 ， 忠誠度 高 ？ 我 曾經 拜訪 過 一 家 經營 績效 相當 優異 的 A 公司 。 這 家 公司 製造 、 進口 、 銷售 半導體 和 光電 機械 設備 ， 也 負責 裝機 和 日常 保養 維修 ， 經營 績效 相當 優異 。 由於 技術 領先 ， 在 某些 特有 的 產品 領域 裡 ， A 公司 在 台灣 ， 甚至 全 世界 的 市場 佔有率 最 高 ， 是 相當 成功 的 品牌 。 剛 進 A 公司 ， 立刻 感受到 大宅 門 的 氣派 ， 敞亮 的 門廳 、 森嚴 的 警衛 系統 ， 走進 辦公室 ， 看到 的 是 窗明几淨 ， 色調 柔和 的 高級 辦公 家具 ， 區隔出 合宜 的 個人 工作 空間 ， 幾 盆 綠色 植物 適度 妝點 ， 空氣 也 過濾 清淨 ， 踩 著 腳 下 厚實 柔軟 的 地毯 ， 有如 在 草坪 漫步 。 A 公司 管理部 楊 協理 告訴 我 ， 公司 每 年 的 離職率 都 在 四％ 以下 ， 薪資 水平 視 職位 定位 在 市場 薪資 的 P 九○ 至 P 七五 （ 也 就是 和 對照 的 公司 及 職位 相比 ， 每 一百 家 公司 中 ， 排名 前 十 至 前 二十五 ） 。 楊協理 說 ： 「 我們 公司 同仁 都 很 愛 公司 ， 向心力 很 強 ， 忠誠度 應該 是 很 高 的 。 不過 ， 日子 久 了 ， 大家 都 變 得 比較 保守 ， 只要 不 出錯 就 好 ， 包括 研發 、 製造 和 銷售 人員 ， 都 一樣 ， 比較 沒有 那 種 積極 奮發 和 拼鬥 的 精神 。 」 「 可能 日子 過 得 太 舒服 了 ， 同仁 對於 公司 舉辦 的 活動 很 不 在乎 ， 活動 參與率 都 很 低 ， 像是 旅遊 、 團康 福利 等 活動 ， 都 要 三 催 四 請 ， 每 次 還要 提供 摸彩 等 各 種 不同 的 誘因 ， 辦起來 非常 辛苦 。 」 我 心 裡 狐疑 ： A 公司 的 員工 真的 是 像 楊 協理 所 說 的 「 忠誠度 很 高 」 嗎 ？ 忠誠度 有 其 弔詭 之 處 。 某些 經營 者 將 員工 流動率 低 解釋為 「 忠誠度 」 ， 實在 是 一 個 迷思 。 我 在 和 一些 公司 進行 策略 分析 時 ， 發現 許多 公司 將 員工 忠誠度 高 ， 當作 是 優勢 。 Alex 是 生管部 的 經理 ， 底下 有 Bob __UNDEF__ 、 Cindy __UNDEF__ 、 David __UNDEF__ 和 Eddie 四 位 部屬 ， 他們 的 經驗 及 能力 深淺 有別 ， 支薪 等級 也 有 差異 ， 為了 有效 分配 工作 並 作為 職位 管理 基礎 ， 在 部門 職掌 和 成員 作業 責任 裡 ， 他 應 有 以下 這樣 一 個 管理 矩陣 ， 稱為 「 部門 職掌 分擔 表 」 （ 圖表 十．五 ） 。 利用 部門 職掌 分擔 表 ， 可以 將 部門 職掌 有效 分配給 部門 裡 各 職位 ， 同時 可以 檢視 各 職位 工作 職責 輕重 、 職位 間 的 相互 協調 關係 等 ， 比方說 Eddie 的 職責 工作 主要 都 是 A （ 僅 擔任 助理性 工作 ） ， 而 P （ 規劃 ） 及 E （ 執行 ） 面 的 工作 很少 ， 就 可以 判斷 那 個 職位 的 價值 相對 較 低 ， 如果 工作 時數 不足 ， 且 儲備 訓練 的 成分 也 不 高 ， 就 可以 考慮 整併 職位 了 。 實際 上 在 執行 人力 配置 合理化 （ 人力 盤點 ） 作業 時 ， 也 是 利用 類似 部門 職掌 分擔 表 ， 不過 通常 另行 搭配 工作 時數 的 調查 ， 了解 每 一 項 工作 的 作業 頻率 、 週期 及 所 需 工時 ， 只要 調查 過程 精確 ， 各 職位 工時 是否 過 長 ？ 是否 工作量 不足 ？ 都 可以 盤點出 正確 結果 。 圖表 10.5 部門 職掌 分擔 表 項 次 部門 職掌 部門 成員 Alex __UNDEF__ Bob Cindy __UNDEF__ David Eddie 1 排定 、 發佈 或 更改 製造 命令 ， 以利 產品 製造 。 S P/E A 2 監督 及 稽核 生產 工作 進度 ， 確保 工廠 有效 運作 。 S P/E A 3 提出 生產 製程 、 工序 及 產品 製造 的 改良 建議 以 提升 效能 。 S/P E 4 分析 、 管理 製造 成本 並 彙整 生產 統計 資料 以利 經營 決策 。 S P/E A 5 分析 、 控制 原物 材料 每 月 / 每 期 用量 及 庫存 數量 ， 以利 成本 管控 。 S P/E A 6 督導 生產 人員 機械 調配 計畫 與 稽核 事項 以利 製程 管控 。 S P E/A 7 稽核 生產 消耗率 並 執行 報損 作業 以利 成本 控制 。 S/P / E E/A 8 協助 原物 材料 及 成品 的 呆 廢料 處理 以 確保 品質 。 S / P E 9 其他 及 臨時 交辦 事項 說明 ： 上 表 中 S 為 supervise ， 代表 督導 審核 ； P 為 plan ， 代表 規劃 ； E 為 execution __UNDEF__ ， 代表 執行 ； A 為 assistance __UNDEF__ ， 代表 協助 職位 都 要 有 身分證 工作 說明書 是 職位 的 身分 證明 ， 記載 職位 設置 的 目的 、 在 組織 裡 的 縱向 與 橫向 關係 、 工作 內容 、 工作 職責 、 人際 接觸 事項 與 對象 、 權責 及 自主 空間 ， 以及 職位 擔任 人 的 資格 條件 等 ， 是 組織 人力 管理 的 基礎 文件 。 一 份 完整 有效 的 工作 說明書 ， 對於 人才 徵聘 、 核定 薪資 、 績效 要求 、 培育 發展 都 非常 有 價值 。 有關 工作 說明書 製作 的 程序 、 方法 、 參考 格式 及 範例 ， 可以 參閱 《 PHR 人資 基礎 工程 》 。 有關 工作 說明書 比較 大 的 質疑 是 在 某些 產業 或 工作 中 ， 職務 內容 變異 快速 ， 是否 仍 有 製作 工作 說明書 的 意義 與 必要性 ？ 對於 一 個 不 追求 形式 ， 講求 實際 效益 的 管理 工作者 而言 ， 我 認同 「 不 為 工作 說明書 而 工作 說明書 」 ， 儘管 工作 說明書 有 其 意義 與 價值 ， 但 它 應該 是 帶來 效益 而 非 形式 與 障礙 。 因此 ， 我 的 建議 是 ： ● 組織 裡 的 職位 ， 以 製作 工作 說明書 為 原則 ， 不 製作 工作 說明書 為 例外 ， 工作 屬性 及 內容 具 不確定性 者 ， 可 不 製作 詳細 工作 說明書 ， 但 還是 要 基本 描述 這 個 職位 工作 內容 的 變異性 。 ● 工作 豐富化 及 擴大化 仍 可 製作 工作 說明書 ， 豐富化 及 擴大化