__UNDEF__ Faulkner ） __UNDEF__ 別人 總是 對 家父 說 ： 「 哇 ， 你 真 厲害 ， 你 的 成績 太 出色 了 。 現在 可以 休息 了 。 」 而 他 會 回答 ： 「 喔 ， 不行 ， 一定 要 繼續 努力 ， 要 做 得 更 好 。 」 —— 萬豪 董事長 小麥瑞特 ， 一九八七年 __UNDEF__ 高瞻遠矚 公司 常 問 的 關鍵 問題 不 是 ： 「 我們 目前 表現 如何 ？ 」 或 「 我們 怎麼樣 才 能 有 好 的 表現 ？ 」 或 「 為了 因應 競爭 ， 我們 需要 展現 多 高 的 績效 ？ 」 對 這些 公司 而言 ， 關鍵 問題 乃是 ： 「 我們 明天 要 怎麼樣 才 能 做 得 比 今天 更 好 ？ 」 他們 將 這 個 問題 融入 日常 工作 和 制度 中 ， 變成 一 種 心態 和 行動 模式 。 對 高瞻遠矚 公司 而言 ， 卓越 的 成果 和 績效 並非 最終 目標 ， 而是 持續 不斷 自我 改善 和 投資 未來 之後 產生 的 附帶 結果 。 在 高瞻遠矚 公司 裡 ， 沒有 最後 的 終點 ， 沒有 「 已經 完成 」 這 回 事 ， 更 沒有 哪 一 刻 覺得 此後 將 一帆風順 ， 可以 享受 辛苦 耕耘 的 果實 。 我們 學到 的 是 ， 高瞻遠矚 公司 之所以 能 享有 特殊 地位 ， 並 不 是 因為 他們 具有 高人一等 的 洞見 或 特殊 的 成功 祕方 ， 而是 基於 一 個 簡單 的 事實 ： 他們 嚴格 要求 自己 。 要 成為 高瞻遠矚 的 公司 並 持久 不 墜 ， 必須 能 堅持 高度 的 傳統 紀律 — — 努力 不懈 ， 而且 打從 心 底 厭惡 自命不凡 、 自我 滿足 的 作風 。 在 省思 成功 的 基本 特質 時 ， 萬豪 創辦人 老麥瑞特 指出 ： __UNDEF__ 世上 最 重要 的 事情 莫過於 紀律 。 沒有 紀律 ， 就 沒有 品格 ； 而 沒有 堅忍 的 品格 ， 就 不會 進步 … … 逆境 會 創造 成長 的 機會 ， 因此 我們 通常 都 能 達到 努力 的 目標 。 如果 我們 碰到 困難 後 ， 能 克服 困難 ， 就 愈 能 凸顯出 堅忍 的 品格 ， 而 這些 素質 都 有助於 成功 。 一九八○年代 ， 「 持續 改善 」 成為 管理界 流行 的 口號 ， 但 在 許多 高瞻遠矚 公司 裡 ， 持續 改善 的 觀念 早已 風行 了 幾十 年 ， 甚至 有的 公司 已經 推行 這 種 做法 百 年 以上 。 舉例 來 說 ， 寶洛科特 和 鹼柏 早 在 一八五○年代 就 推行 持續 改善 的 概念 ！ 麥克奈特 則 於 一九一○年代 在 3M 推動 持續 改善 的 做法 ； 麥瑞特 一九二七年 開 了 第一 家 飲料攤 後 ， 就 一直 不斷 自我 改善 ； 普克 則 從 一九四○年代 起 ， 就 不斷 提到 「 持續 改善 」 這 個 詞 。 我們 的 研究 成果 顯然 也 支持 持續 改善 的 觀念 ， 但 這裡 所謂 的 「 持續 改善 」 ， 並非 只 是 短期 計畫 或 管理 風潮 而已 ， 而是 一 種 制度化 的 習慣 、 有 紀律 的 生活 方式 ， 深植 於 組織 層層 架構 中 ， 藉由 具體 機制 來 刺激 員工 不 滿足 於 現狀 ， 並 因而 強化 持續 改善 的 動力 。 更 重要 的 是 ， 高瞻遠矚 公司 從 更 廣義 的 角度 來 應用 持續 改善 的 觀念 ， 而 不只 是 著重 流程 改善 。 因此 ， 「 持續 改善 」 代表 長期 投資 於 未來 ； 代表 要 投資 於 員工 培育 ； 代表 要 採用 新 構想 和 新 科技 。 簡而言之 ， 「 持續 改善 」 代表 要 盡 一切 努力 ， 讓 明天 的 公司 比 今天 更 強 。 你 的 印象 可能 是 ： 高瞻遠矚 公司 還 真 不 好 待 。 沒 錯 ， 你 的確 應該 有 這樣 的 感覺 。 高瞻遠矚 公司 的 目標 不 是 尋求 安逸 。 的確 ， 高瞻遠矚 公司 特地 設立 強而有力 的 機制 來 製造 不安 ， 消除 自滿 ， 才 能 在 外界 要求 前 就 刺激 變革 和 改善 。 高瞻遠矚 公司 就 好像 偉大 的 藝術家 或 發明家 一樣 ， 往往 因為 不 滿足 於 現狀 而 成功 。 他們 明白 ， 一旦 滿意 現狀 就 會 變 得 志得意滿 ， 勢必 導致 衰敗 。 當然 ， 問題 就 在於 要 如何 避免 自滿 ， 當 公司 已經 成功 或 成為 業界 龍頭 後 ， 仍然 保持 自我 紀律 ？ 如何 讓 驅動 人們 精益求精 、 永 不 滿足 、 不斷 追求 改善 的 「 內心 那 股 熊熊 烈火 」 恆久 不 滅 ？ 建立 「 不安 」 機制 __UNDEF__ 寶鹼 公司 的 杜普瑞 在 思考 這 幾 個 問題 後 ， 很 擔心 寶鹼 在 二十世紀 初期 躍升為 成功 的 知名 企業 後 ， 可能 變 得 心 寬 體 胖 、 志得意滿 。 那麼 他 該 怎麼辦 呢 ？ 他 可以 到處 對 員工 發表 熱情 動人 的 演講 ， 說明 保持 紀律 是 多麼 重要 ； 也 可以 寫 很多 便條 和 小冊子 ， 提醒 員工 自滿 的 危險 ； 還可以 和 公司 上上下下 的 經理人 談話 ， 灌輸 他們 不斷 變革 和 自我 改善 的 重要性 。 但 杜普瑞 深知 ， 單單 具備 不斷 改善 的 良好 意圖 還 不 夠 ， 他 需要 更 嚴厲 的 做法 ， 需要 建立 能 持續 驅使 內部 不斷 改善 的 機制 。 因此 ， 他 同意 行銷 經理 麥克洛伊 在 一九三一年 提出 的 激進 方案 。 依照 麥克洛伊 提出 的 品牌 管理 架構 ， 每 個 寶鹼 品牌 將 直接 和 其他 寶鹼 品牌 競爭 ， 就 好像 彼此 分 屬 不同 公司 一樣 。 寶鹼 已經 擁有 最 優秀 的 人才 、 最 好 的 產品 和 最 厲害 的 行銷 人員 ， 那麼 ， 何不 讓 寶鹼 的 最佳 品牌 和 其他 的 寶鹼 最佳 品牌 較勁 呢 ？ 如果 市場 沒有 提供 充分 的 競爭 ， 何不 創造 內部 競爭 制度 ， 如此一來 ， 任何 寶鹼 品牌 都 不可能 安於 既有 的 勝利 果實 。 寶鹼 從 一九三○年代 初 開始 實施 這 種 做法 ， 強調 內部 競爭 的 品牌 管理 架構 變成 寶鹼 刺激 變革 和 自我 改善 的 有力 機制 。 由於 這 個 制度 太 有效 了 ， 後來 幾乎 每 一 家 美國 消費性 產品 公司 （ 包括 高露潔 ） 都 以 不同 形式 仿效 寶鹼 的 做法 ， 不過 都 比 寶鹼 晚 了 將近 三十 年 。 重點 並 不 在於 成功 的 公司 都 必須 創造 內部 競爭 機制 來 保持 活力 ， 重點 在於 企業 應該 在 內部 創造出 某 種 「 不安 」 機制 ， 以 對抗 自滿 的 疾病 — — 所有 成功 的 組織 幾乎 都 不可 避免 地 會 染上 這 個 毛病 。 內部 競爭 是 其中 一 種 機制 ， 但 並非 唯一 的 機制 ， 我們 在 高瞻遠矚 公司 中 看到 各 種 不同 的 機制 。 一九五○年代 ， 默克 藥廠 採行 的 策略 是 ， 當 產品 的 利潤 變薄 時 ， 就 刻意 讓出 市場 ， 迫使 公司 為了 繼續 成長 興旺 ， 必須 推出 創新 產品 。 摩托羅拉 也 採取 類似 於 寶鹼 的 「 不 創新 就 滅亡 」 機制 ， 不惜 停產 銷售量 仍 相當 可觀 的 成熟 產品 ， 迫使 自己 推出 新 產品 來 填補 缺口 。 摩托羅拉 也 曾 針對 電視機 和 汽車 收音機 產品 ， 使出 這 個 撒手 鐧 （ 董事長 蓋爾文 桌 上 一直 擺 著 摩托羅拉 美國 工廠 生產 的 最後 一 台 汽車 收音機 ， 提醒 自己 ， 真正 的 目標 乃是 將 摩托羅拉 重建為 「 高科技 先鋒 」 ） 。 摩托羅拉 透過 「 技術 地圖 」 的 機制 來 填補 產品 空缺 ， 這 是 一 套 完整 的 工具 ， 以 競爭者 在 技術 上 的 進展 為 標竿 ， 並 預估 未來 十 年 內 市場 將 需要 哪些 科技 。 奇異 公司 建立 的 內部 不安 機制 是 一 種 解決 問題 的 流程 。 員工 在 小組 會議 中 討論 需要 改善 之 處 ， 並 提出 具體 建議 。 主管 不能 參加 討論 ， 但 必須 在 所有 組員 面前 針對 這些 提案 當場 做 決定 ， 不能 逃避 、 閃躲 或 拖延 。 波音 公司 則 藉由 我們 稱為 「 敵人 之 眼 」 的 規畫 程序 ， 讓 員工 不要 變 得 太 安逸 。 波音 公司 會 指派 經理人 為 競爭 對手 發展出 殲滅 波音 的 策略 。 競爭 對手 可能 會 利用 波音 公司 的 哪些 弱點 ？ 又 會 試圖 扭轉 哪些 波音 的 優勢 ？ 哪些 市場 很 容易 會 被 攻破 ？ 波音 又 該 如何 回應 ？ 沃爾瑪 早 在 創立 初期 ， 就 開始 採用 所謂 的 「 打敗 昨日 」 帳簿 的 機制 （ 請 參見 表 9.1 ） 。 帳簿 的 目的 是 每 天 追蹤 銷售 數字 ， 並且 和 前 一 年 同 一 天 的 數字 相 比較 。 沃爾瑪 利用 這些 帳簿 來 刺激 員工 不斷 提高 標準 。 諾斯壯 則 精心 營造 員工 必須 不斷 改善 的 工作 環境 。 諾斯壯 的 每 小時 銷售 業績 排行榜 乃 藉由 員工 之間 的 業績 比較 來 衡量 成功 。 因此 沒有 任何 員工 會 認為 一旦 達到 某 個 絕對 標準 ， 就 能 高枕無憂 。 諾斯壯 也 細心 追蹤 顧客 的 意見 ， 而且 以 此 作為 員工 敘薪 和 升遷 的 重要 參考 。 布魯斯．諾斯壯 解釋 ： __UNDEF__ 如果 你 真的 聆聽 顧客 的 心聲 ， 就 會 發現 ， 他們 從來 都 不會 滿意 — — 他們 會 告訴 你 哪些 地方 做錯 了 ， 迫使 你 改進 。 志得意滿 是 我 最 煩惱 的