放進 七 到 十 年 的 時間 維度 ， 這樣 的 投資 不僅 長期 回報 巨大 ， 而且 能 強有力 地 推動 飛輪 ， 把 企業 帶入 指數 成長 的 軌道 。 只要 放眼 長遠 ， 結論 完全 不同 。 既然 投入 如此 巨大 ， 那麼 怎麼 做 才 能 更 有效 地 提高 投資 回報 呢 ？ 關鍵 在於 兩 點 ： 規模 與 速度 。 先 來 看 規模 。 既然 是 固定 成本 極 高 、 邊際 成本 極 低 的 生意 ， 如果 規模 變大 ， 固定 成本 能夠 在 更 大 規模 上 得以 攤薄 ， 就 能 降低 單位 成本 。 這 種 規模 效應 ， 簡單 直白 ， 大家 都 懂 。 貝佐斯 看到 的 是 深 層面 的 規模 效應 。 他 認為 ， 在 更 大 的 業務 規模 基礎 上 ， 無論 是 發展 新 業務 ， 還是 創造 新 體驗 ， 抑或 是 持續 提升 效率 ， 都 有 更 大 的 成功 機率 。 這裡 需要 停下來 想想 ： 為什麼 「 大 」 本身 就 是 極 大 的 優勢 呢 ？ 這 就 是 數位 時代 的 特點 ， 業務 規模 愈 大 ， 服務 的 顧客 愈 多 ， 累積 的 資料 就 愈 多 ； 透過 充分 借助 大 數據 分析 、 機器 學習 及 人工 智慧 等 數位 技術 ， 就 能 更 精準 洞察 顧客 ， 發掘 未 被 滿足 的 需求 ， 發現 潛在 業務 機會 ， 持續 提升 優化 演算法 ， 不斷 提升 營運 效能 。 這 就 是 大 的 優勢 ， 而且 還 會 持續 放大 ， 自我 強化 。 再 來 看 速度 。 數位 時代 是 拚 速度 的 時代 ， 常常 讓 人 感覺 已經 在 全力 奔跑 了 ， 但 一 看 結果 ， 才 發現 只是 停 在 原地 而已 。 不 是 自己 不 努力 ， 而是 大家 都 在 捨命 狂奔 。 為什麼 突然之間 ， 這 世界 就 全面 加速 了 呢 ？ 因為 數位 時代 ， 讓 這 種 加速 變成 了 可能 。 無論 是 技術 、 資金 還是 人才 ， 都 不再 是 大 公司 的 專利 。 當 創新 企業 面對 巨頭 ， 如何 殺出 一 條 血路 ？ 就 得 靠 速度 。 在 還 沒 被 全面 扼殺 前 ， 做到 足夠 大 ， 「 快 」 是 關鍵 。 早 在 二十多 年 前 ， 貝佐斯 就 對 速度 有 了 深刻 的 認知 與 理解 。 在 致 股東 的 信 中 ， 他 多 次 提到 了 「 速度 」 。 他 說 亞馬遜 在 訂定 發展 目標 時 ， 會 始終 把 快速 成長 放 在 首位 ， 而且 除了 在 業務 規模 上 要 快速 大量 ， 在 累積 數據 、 數位 技術 等 核心 能力 方面 ， 也 需要 快速 提升 疊代 ， 這樣 才 能 形成 有效 的 競爭 優勢 ， 構築 真正 堅固 的 壁壘 。 投資 未來 __UNDEF__ 過去 很多 年 ， 當 亞馬遜 長期 徘徊 在 盈虧 平衡 的 邊緣 ， 公司 股價 卻 一路 飛漲 時 ， 很多 人 都 很 困惑 。 不少 人 覺得 亞馬遜 其實 不 賺錢 ， 資本 的 追捧 過 了 頭 。 從 表 1 中 ， 我們 可以 看出 ， 亞馬遜 不 是 不 賺錢 ， 而是 非常 賺錢 。 如果 看 毛利 ， 在 收入 快速 成長 以及 毛利率 不斷 提升 的 雙重 推動 下 ， 公司 每 年 可 支配 的 現金流 是 巨大 的 。 表 1　 亞馬遜 2010年 到 2018年 收入 、 毛利 、 __UNDEF__ 經營性 現金流 與 淨利潤 （ 百萬 美元 ） __UNDEF__ 收入 __UNDEF__ 經營性 現金 流 淨利 潤 __UNDEF__ 2010年 __UNDEF__ 34,204 $ 7,643 $ 3,495 $ 1,152 2011年 __UNDEF__ 48,077 $ 10,789 $ 3,903 $ 631 2012年 __UNDEF__ 61,093 $ 15,122 $ 4,180 $ 39 2013年 __UNDEF__ 74,452 $ 20,271 $ 5,475 $ 274 2014年 __UNDEF__ 88,988 $ 26,236 $ 6,842 241 2015年 __UNDEF__ 107,006 $ 35,355 $ 12,039 $ 596 2016年 __UNDEF__ 135,987 $ 47,722 $ 17,203 $ 2,371 2017年 __UNDEF__ 177,866 $ 65,932 $ 18,365 $ 3,033 2018年 __UNDEF__ 232,887 $ 93,731 $ 30,723 $ 10,073 2011 - 2018年 __UNDEF__ 複合 成長率 __UNDEF__ __UNDEF__ 36% __UNDEF__ 34% __UNDEF__ __UNDEF__ 二○一八年 ， 亞馬遜 的 總收入 近 二三二九億 美元 ， 毛利率 為 四○．二五% ， 因此 毛利 總額 近 九三七億 美元 ， 是 二○一一年 毛利 總額 的 八．七 倍 。 如果 看 經營性 現金 流 淨額 ， 二○一八年 為 三○七億 美元 。 然而 亞馬遜 的 淨 利潤率 卻 極 低 。 二○一一 到 二○一八年 的 淨 利潤率 ， 平均下來 僅 為 一．二% ； 要是 不 含 淨 利潤率 提升 巨大 的 二○一八年 （ 四．三% ） ， 二○一一 到 二○一七年 的 淨利潤率 ， 平均下來 僅 為 ○．八%7 。 既然 盈利 水準 這麼 高 ， 毛利 總額 這麼 高 ， 經營性 現金流 這麼 健康 ， 那 為什麼 亞馬遜 的 淨 利潤率 還 這麼 低 呢 ？ 這 是 亞馬遜 經過 深思熟慮 後 的 戰略 選擇 ： 把 資金 投入 未來 發展 ， 而 不 是 留在 帳面 上 ， 作為 當期 盈利 。 亞馬遜 很多 面向 未來 的 投資 ， 比如 平台 建設 、 系統 升級 、 演算法 疊代 、 技術 研發 及 產品 服務 創新 等 ， 是 無法 像 傳統 企業 投資 廠房 設備 之類 的 固定 資產 那樣 ， 分 五 年 、 十 年 或 十五 到 二十 年 進行 折舊 攤銷 的 ， 只 能 記為 當期 費用 。 二○一八年 ， 僅 研發 費用 一 項 ， 亞馬遜 就 投入 了 二八八億 美元 ， 超過 了 Google 、 三星 、 微軟 、 蘋果 和 英特爾 （ Intel ） 8 。 二○一一 到 二○一七年 ， 亞馬遜 在 全球 物流 中心 、 資料 中心 等 基礎 網路 建設 方面 進行 了 長期 持續 的 大力 投入 ， 投資 總額 高達 一千五百億 美元 。 對於 亞馬遜 ， 如果 真的 堅持 著眼 長遠 ， 大力 投資 未來 ， 必然 會 損害 當期 盈利 。 為 此 ， 貝佐斯 早 在 一九九七年 第一 封 致 股東 的 信 裡 ， 就 特別 鄭重 地 寫明 了 立場 ： 如果 必須 在 當期 盈利 （ 呈現 在 企業 財務 報表 中 ） 和 長期 價值 （ 展現 在 企業 未來 現金 流折 現值 中 ） 之間 做出 取捨 ， 我們 會 繼續 堅持 選擇 長期 價值 。 從 前述 分析 可以 看出 ， 在 貌似 紛繁 複雜 、 幾乎 包羅萬象 的 亞馬遜 業務 版圖 之下 ， 有 著 清晰 的 背後 邏輯 。 無論 用 什麼 模式 、 做 什麼 業務 ， 亞馬遜 都 始終 堅持 以下 四 條 ： 顧客 至上 、 為 顧客 創造 、 長線 思維 、 投資 未來 。 尤其 難能可貴 的 是 ， 亞馬遜 長期 不懈 的 堅持 。 二十五 年 創業 艱辛 ， 其間 亞馬遜 經過 很多 風風雨雨 ， 在 二○○○年 網路 泡沫 破碎 時 ， 公司 股價 也 曾 從 每 股 一百零六 美元 9，一路 急速 下跌 至 不到 六 美元 : 。 即便 在 生存 最 困難 的 時候 ， 亞馬遜 也 沒有 放棄 初心 。 正 是 因為 這樣 的 堅持 ， 亞馬遜 才 締造 了 屬於 它 的 「 奇蹟 」 。 對於 亞馬遜 來 說 ， 未來 發展 的 想像 空間 還 很 大 。 亞馬遜 商業 模式 的 成功 ， 靠 的 是 什麼 ？ 構想出 這般 商業 模式 ， 當然 非常 不易 ， 但 從 構想到 執行 ， 再 到 持續 運轉 ， 才 是 真正 的 挑戰 。 誰 不 想 有 飛輪 效應 ， 誰 不 想要 飛速 發展 ， 為什麼 做 不 出來 ？ 九○% 以上 的 創業 企業 ， 大都 沒有 成功 就 已 成仁 了 。 剩下 的 幸運兒 還 有 不少 是 一舉 成功 但 後續 乏力 的 ， 他們 也 想 創新 突破 ， 但 就 是 屢 試 屢 敗 ， 似乎 陷入 了 魔咒 。 在 這 方面 ， 亞馬遜 絕對 是 個 另類 ， 它 不僅 實現 了 最早 構想 的 飛輪 ， 而且 在 此 基礎 上 完成 了 一 次 又 一 次 的 創新 與 顛覆 ， 實現 了 一 次 又 一 次 的 突破 與 成長 。 它 究竟 有 什麼 神奇 之 處 ， 為什麼 能夠 永保 創業 激情 ， 永保 組織 活力 ？ 商業 模式 不 是 孤立 的 存在 。 企業 要 想 基業 長青 ， 不僅 要 有 好 的 商業 模式 ， 還要 有 正確 的 人 、 強大 的 數據 資料 、 永 不 熄火 的 創新 引擎 、 既 快 又 好 的 決策 機制 ， 以及 強而有力 的 組織 文化 。 在 諸多 成功 要素 中 ， 人 是 根本 ， 因為 戰略 都 是 人 想出來 的 ， 業績 都 是 人 做出來 的 。 亞馬遜 是 如何 招募 人才 ， 把 人 留住 的 呢 ？ 亞馬遜 在 人才 體系 建設 方面 ， 有 什麼 獨到 之 處 ？ 讓 我們 一起 來 看 下 一 章 ： 人才 招募 ─ 極 高 標準 ， 持續 提升 。 關鍵 速記 __UNDEF__ 商業 模式 ， 來自 顧客 需求 __UNDEF__ 顧客 總是 期待 更 好 ， 包含 ：  更 低 的 價格  更多 的 選擇  更 便捷 的 服務 __UNDEF__ 對於 顧客 ， 貝佐斯 認為 ：  要 永遠 保持 敬畏  要 為 顧客 發明 創造 __UNDEF__ 一切 都 要 看 長遠 ：  投資 未來 比 當期 營利 更 重要  現金流 比 淨 利潤 更 重要 __UNDEF__ 模組 2 __UNDEF__ 人才 招募 __UNDEF__ 極 高 標準 ， 持續 提升 __UNDEF__ 商業 模式 __UNDEF__ 人才 招募 __UNDEF__ 數據 支撐 __UNDEF__ 創新 引擎 __UNDEF__ 決策 機制 __UNDEF__ 組織 文化 __UNDEF__ 亞馬遜 始終 堅持 對 人才 招募 要 有 極 高 標準 ， 透過 嚴謹 的