的 目標 為 何 、 他們 何以 加入 某 一 計畫 。 想 幫助 他人 達成 目標 ， 得 先 了解 對方 真正 的 目標 。 主動 提出 辦 野餐 活動 的 人 ， 可能 是 想 認識 其他 部門 的 人 ， 想 學習 跟 攤商 溝通 的 技巧 ， 或 想 確認 自己 是否 具備 辦 活動 的 才能 。 當 一 名 潛在 的 領袖 ， 能 幫助 人們 獲取 知識 及 經驗 、 迎接 挑戰 ， 大家 也 就 會 一再 回來 找 他 。 ■ __UNDEF__ 適才適性 ： 我們 總 把 人 塞進 預先 設定好 的 職務 或 工作 ， 結果 格格不入 的 災難 就 發生 了 。 潛在 的 領袖 知道 世上 沒有 不能 用 的 人才 ， 該 調整 的 是 組織 本身 。 方法 有 很多 ， 比方說 ， 可以 擷取 兩 份 職務 的 工作 內容 變成 一 個 工作 ， 讓 有 興趣 與 有 天分 的 人 去 做 ； 或 創造 一 個 新 職缺 ， 讓 另 一 人 發揮 專長 。 員工 若 能 一 展 所長 ， 必 能 對 組織 提出 有 價值 的 貢獻 。 ■ 建立 夥伴 關係 ： 當 你 與 共事 的 人 建立起 夥伴 關係 ， 你 就 會 開始 幫助 他們 。 對方 來 找 你 時 ， 你 快速 回應 、 分享 資訊 ， 透過 討論 刺激 更多 想法 。 遇到 猶豫不決 的 事 時 ， 你 需要 他們 的 意見 ， 他們 也 會 幫助 你 。 你們 為 彼此 的 利益 著想 ， 你 支持 、 鼓勵 、 推動 他們 向 前 ， 也 希望 對方 給 你 同樣 的 激勵 。 你們 相互 支持 ， 關係 益 趨 緊密 ， 每 個 人 都 從中 獲益 。 唯有 將 情感 心力 投資 在 對方 身 上 ， 團結 力量 才 會 達到 最 大 。 ■ 慷慨 給予 ： 有 句 格言 說 ： 「 論功 行賞 應 公正 。 」 但 潛在 領袖 的 作為 超越 這 句 話 的 涵意 。 當然 他們 知道 要 公正 給予 他人 評價 ， 但 他們 做 的 遠 不止於 此 。 他們 不吝於 分享 想法 ， 因為 想法 總是 源源不絕 湧現 ； 他們 樂於 與 人 溝通 ， 因為 資訊 能 幫助 其他 人 獲得 成就 ； 他們 願意 給予 讚美 ， 因為 他們 總 能 看到 他人 的 貢獻 ； 他們 願意 把 知識 、 時間 、 真知灼見 都 與 人 分享 ， 因 他們 相信 互惠 法則 — — 你 先 助人 ， 人 必 助 你 。 ■ 有 話 就 說 ： 潛在 領袖 有 話 就 說 ， 也 會 鼓勵 其他 人 這麼 做 。 他們 善於 深思 ， 以 誠懇 的 方式 溝通 ， 激勵 其他 人 說出 想法 ， 勇於 表達 不同 觀點 ， 展開 辯論 。 同事 之間 坦誠 、 認真 的 討論 過程 ， 能夠 產生 新 點子 ， 建立 互信 ， 誘發 積極 的 參與感 。 二十世紀 的 希臘 建築師 暨 城市 規畫師 道薩迪斯 （ C. A. Doxiadis ） 曾 說 ： 「 不 是 只有 偉大 的 心靈 能 給 我們 啟示 ； 我們 可以 跟 任何 人 學習 ， 只要 我們 願意 觀察 並 問 問題 。 」 ■ 表現出 最 好 的 一 面 ： 唯有 當 我們 每 個 人 拿出 最 好 的 一 面 ， 團結 才 能 產生 力量 。 潛在 領袖 以 其 人格 及 處事 之 道 卓然 特出 ， 領導 眾人 共創 事業 ， 他們 替 自己 立下 高標準 ， 讓 其他 人 效法 。 目前 的 情形 ／ 可能 的 情形 __UNDEF__ 蓋洛普 研究 團隊 在 研究 超過 一百萬 個 工作 團隊 後 ， 下 了 以下 結論 ： 一旦 個人 無法 發揮 能力 ， 他 專注 於 工作 的 可能性 只 有 9％ 。 5 但 當 他們 的 能力 受到 重視 ， 得以 一 展 所長 ， 對 工作 的 專注度 可以 上升 到 73％ 。 如此 簡單 的 分別 ， 卻 是 造成 結果 大 不同 的 關鍵 因素 ； 值得 一 提 的 是 ， 蓋洛普 的 調查 持續 顯示 ， 大多數 員工 在 工作 崗位 上 並 不 專注 。 誠然 ， 職場 上 有 許多 原因 ， 會 使 你 減少 原本 不計一切 的 付出 ， 熄滅 你 燃燒 的 熱情 ， 比方說 ， 身邊 開始 有 人 潑 冷水 、 說 閒話 ， 或 同事 間 缺乏 互信 ， 或 熱情 下滑 ， 很 難 激盪出 新 想法 。 不過 ， 請 不要 讓 這 一切 影響 你 前進 。 身為 潛在 的 領袖 ， 你 並 不 是 要 改變 組織 內 目前 的 情形 。 相反地 ， 你 是 要 在 團隊 裡 運用 心理學 提出 的 數 種 有效 方法 ， 創造 可能 的 情形 — — 提升 同事 的 專注力 、 安穩感 與 快樂 ， 使 其 產生 動力 ， 打造 更 好 的 工作 成績 。 你 這 種 迥異 於 前 的 做 事 方式 ， 必 能 影響 同事 ， 讓 你 交出 更 棒 的 成績單 。 丹尼爾 ． 品克 （ Daniel H. Pink ） 在 其 所 著 的 《 動機 ， 單純 的 力量 》 （ Drive : __UNDEF__ The __UNDEF__ Surprising Truth About What Motivates Us ） 中 提到 ： 「 問題 在於 大部分 企業 還 沒 跟上 新 思維 ， 不 明白 什麼 才 能 真正 激勵 員工 。 目前 仍 有 非常 多 組織 （ 不 是 只有 企業 ， 還 包括 政府 機關 及 非 營利 組織 ） 以 陳舊 、 未 經 檢驗 、 道聽途說 、 不 科學 的 眼光 ， 看待 人 的 潛能 及 個人 表現 。 」 6 __UNDEF__ 上面 表格 彙整 了 目前 依然 盛行 、 卻 毫無 根據 的 錯誤 想法 ， 儘管 不少 新近 出版 的 書 已 提出 新 發現 、 技巧 及 行為 ， 可望 帶來 成果 。 6 7 8 __UNDEF__ 大多數 人 一經 體驗 ， 便 能 了解 什麼 是 好 東西 。 究竟 是 普通 的 食物 ， 還是 上等 佳餚 ， 我們 一 嚐 便 知 ； 服務 貼心 周到 ， 還是 差不多 就 好 的 心態 ， 我們 馬上 就 能 感受到 —— 是 平庸 ， 還是 美好 ， 絕對 騙不了 人 。 但 我們 不見得 知道 該 如何 達到 了不起 的 成果 ， 而 潛在 領袖 卻 知道 。 他們 具備 致勝 哲學 ， 知道 採取 適當 策略 ， 營造 充滿 激勵 氣氛 的 環境 ， 最終 團結 眾人 ， 發揮 與眾不同 的 驚人 效果 。 人 是 互相 的 ： 彼此 尊重 __UNDEF__ 你 可以 援引 最 新 的 心理 研究 及 調查 結果 ， 了解 並 運用 你 自己 的 長處 ， 也 協助 他人 發揮 長處 ， 但 倘若 缺少 互相 尊重 ， 你 仍然 不能 達到 潛 領導 帶來 的 工作 成果 。 我們 可以 討論 康德 的 道德 哲學 。 十八世紀 時 ， 康德 便 提出 ： 「 人 既 為 人 ， 天生 就 應 得到 尊重 ， 是 自由 、 理性 的 存有 。 身 而 為 人 ， 本身 就 有 地位 及 價值 ， 是 其他 生物 所 不能 比擬 的 。 人 的 生命 本身 就 具有 尊嚴 。 」 9 然則 對 一般 職場 情況 來 說 ， 此 一 「 基於 道德 認知 的 尊重 」 似乎 陳義 過 高 。 互相 尊重 做來 困難 ， 問題 出自 哪裡 ， 大多數 人 都 心知肚明 ； 作家 羅伯特 ． 富勒 （ Robert __UNDEF__ Fuller ） 稱 之為 「 階級 分別 」 。 他 在 《 大人物 、 小人物 》 （ Somebodies and __UNDEF__ Nobodies ） 一 書 中 提到 ， 階級 分別 指 的 是 ： 「 自認為 大人物 的 人 ， 對待 他們 眼 裡 的 小人物 的 方式 ； 這 不 就 是 以 貶抑 的 方式 強調 階級 概念 嗎 ？ 」 10 __UNDEF__ 我 在 讀 研究所 時 ， 第一 次 體認到 這 個 觀念 。 那時 我 暫時 休學 ， 等 賺到 足夠 的 錢 再 繼續 學業 。 我 運氣 不錯 ， 在 一 家 信用社 找到 櫃員 的 工作 。 這時 的 我 ， 不再 是 挾 著 書 、 穿著 牛仔褲 ， 未來 可能 成為 科學家 、 最高法院 法官 或 企業 總裁 的 學生 。 裝 在 棕色 紙袋 裡 的 午餐 、 特惠 商店 買來 的 衣服 、 頭髮 隨意 紮成 一 束 ， 在在 顯示出 我 是 個 正職 員工 。 我 在 替 民眾 、 大學生 、 行政 人員 或 教授 服務 時 ， 看到 的 種種 現象 ， 就 跟 學院 裡 做 的 心理 實驗 一樣 有趣 。 就 像 有時 我們 會 不由自主 地 把 正面 特質 與 外貌 好看 、 身材 勻稱 的 人 連結 在一起 ， 我 也 覺得 人們 對 我 的 態度 不大 一樣 了 。 由於 我 的 職位 ， 我 所 講 的 話 、 提出 的 建議 都 開始 得到 重視 。 我 的 觀察 是 ： 對 大部分 人 來 說 ， 我 就 等於 職位 本身 ， 而 不 是 做 這 份 工作 的 人 。 幾 年 後 ， 我 生 了 寶寶 ， 在 一 家 百貨公司 上晚班 ， 賺取 基本 開銷 ， 此 一 觀察 再次 得到 證實 。 然後 我 升為 經理 ， 詫異 地 發現 ， 職位 比 想法 本身 的 好壞 ， 更 能 左右 決策 階層 的 判斷 。 我們 很 容易 只 看 頭銜 ， 而 無視於 實質 貢獻 ； 我們 誤以為 一 個 人 的 能力 、 天資 及 價值 等同於 其 職業 或 職位 ， 忘記 工作 只 是 你 做 的 某 件 事 ， 不能 跟 你 這 個 人 劃上 等號 。 有 一