上 的 應該 不 到 四成 。 讀者 中 絕大多數 的 企業 都 不 在 世界 前 五百 大 ， 但 我們 至少 應該 關切 ： 十 年 後 公司 還 在 不 在 ？ 能不能 比 現在 更 好 ？ 跳脫 「 生命 週期 」 的 宿命 企業 所 設計 、 製造 的 產品 有 其 生命 週期 ， 從 導入期 、 成長期 、 成熟期 到 衰退期 ， 就 像 人 的 一生 有 「 生 、 老 、 病 、 死 」 一般 ， 組織 在 演進 的 過程 中 ， 也 會 出現 嬰兒期 、 成長期 、 成熟期 、 衰退期 到 死亡期 等 生命 週期 現象 （ 圖表 七．二 ） 。 但 組織 並 非 肉身 ， 因此 按理 說 ， 組織 有 可能 長久 存在 。 根據 資料 顯示 ， 日本 專營 寺廟 建築 的 金剛組 ， 創建 於 西元 五七八年 （ 日本 的 飛鳥 時代 ） ， 距 今 已 有 一千四百多 年 的 歷史 ； 美國 布萊恩特 大學 的 名譽 校長 威廉 ． 奧哈拉 稱 其 為 「 終極 生存 者 」 ， 英國 《 經濟 學人 》 雜誌 也 認為 它 是 世界 上 最 長壽 的 企業 。 組織 要 避免 落入 「 成 、 住 、 壞 、 空 」 的 宿命 ， 需要 做 的 是 延長 「 成長期 」 和 維持 「 成熟期 」 ， 不 使 自己 過早 落入 「 衰退期 」 。 延長 成長期 和 維持 成熟期 不 是 一廂情願 的 主觀 就 可以 辦到 的 ， 組織 必須 在 文化 、 流程 及 核心 能力 上 提早 拉出 第二 條 生命 曲線 ， 藉著 「 換軌 」 延續 生命 週期 。 組織 為 了 避免 落入 衰退 ， 必須 隨時 儲備 動能 ， 提早 在 成長期 末段 或 成熟期 的 初期 即 提前 啟動 新 的 變革 或 改善 計畫 ， 這 個 行動 在 組織 的 太平 盛世 就 展開 ， 所以 資源 足夠 ， 能量 充沛 ， 可以 容許 實驗 ， 也 禁得起 失敗 ， 殺傷力 不 大 。 一旦 實驗 成功 即可 形成 新 的 生命 曲線 以 銜接 組織 現狀 ， 讓 組織 一直 在 高峰 的 成長期 及 成熟期 運作 ， 延續 優勢 不 墜 。 以上 所謂 提早 啟動 的 變革 計畫 ， 型態 上 可以 包括 組織 變革 、 領導 變革 、 產品 變革 、 技術 變革 、 流程 變革 及 文化 變革 等 ， 可 視 需要 採行 ， 不一定 需要 全面 推動 。 圖表 7.2 組織 生命 週期 （ B ） 生命 週期 轉換 模式 轉換 至 新 模式 提早 發動 變革 改善 時間 運作 效能 死亡期 衰退期 （ 老化 ） 成熟期 （ 官僚化 ） （ A ） 正常 生命 週期 模式 時間 成長期 （ 青春 ） 嬰兒期 （ 學步 ） 運作 效能 有 人 不 喜歡 聽到 「 變革 」 這 個 詞 ， 總 覺得 似乎 要 翻天覆地 ， 很 恐怖 ， 其實 它 的 英文 re-engineering __UNDEF__ 就 很 溫和 ， 你 也 可以 說 「 變革 是 較 大 的 改善 行動 ， 改善 是 較 細部 的 變革 」 。 把 它 當作 改善 行動 ， 心理 壓力 或許 就 減輕 了 許多 。 日本 富士 軟片 公司 成立 於 一九三四年 ， 是 一 家 已 有 八十多 年 歷史 的 公司 ， 受到 數位化 的 衝擊 ， 消費者 已經 絕少 使用 軟片 ， 他們 的 本業 迅速 消退 ， 危機 處處 ， 難關 重重 ， 可是 藉由 開發 數位 技術 ， 利用 本身 在 化工 方面 的 優勢 切入 化妝品 市場 ， 甚至 成功 跨入 藥品 研發 ， 研製出 抗流感 ， 乃至 可望 治療 伊波拉 病毒 的 藥物 。 這些 努力 讓 富士 軟片 到 二○一四年 三月 底 止 ， 成為 子公司 二七三 家 ， 全球 員工 約 七．九萬 人 ， 至 二○一三年 總市值 達 一兆九千億 日圓 （ 相當 五千億 新台幣 ） 的 企業 集團 。 （ 資料 來源 ： 《 今 週刊 》 九四二 期 ） 富士 軟片 集團 之所以 能夠 安然 度過 夕陽 產業 的 危機 ， 關鍵 在於 公司 在 二○○○年 還 在 高度 獲利 時 已 看到 危機 ， 提早 啟動 變革 ， 也 能 準確 掌握 趨勢 ， 集中 資源 發展 ， 對照 二○一二年 一 度 下市 ， 至今 氣息奄奄 的 柯達 軟片 ， 差距 何止 千萬 里 ？ 馴服 的 猴 ， 盲從 的 羊 科學家 曾經 以 籠 中 的 五 隻 猴子 為 實驗 對象 ， 希望 了解 「 組織 假設 」 對於 行為 的 影響 ， 實驗 的 設計 和 過程 是 這樣 的 ： 科學家 將 五 隻 猴子 關 在 一 個 大 鐵籠 中 ， 鐵籠 裡 高掛 一 串 香蕉 ， 吸引 猴子 的 注意 ， 但 只要 有 任何 一 隻 猴子 靠近 ， 想要 摘取 香蕉 ， 就 會 被 躲 在 幕後 的 工作 人員 以 強力 水柱 沖 得 又 濕 又 冷 又 痛 。 第一 天 ， 實驗 照著 設計 方向 進行 ， 每 次 總 有 猴兒 不 死心 ， 還 想 再 上去 摘取 香蕉 ， 可是 每 上去 一 次 就 被 水柱 沖擊 一 次 。 就 這麼 一 次 又 一 次 地 折騰 ， 直到 沒有 一 隻 猴子 敢 再 靠近 為止 ， 甚至 其中 還 有 猴子 想 發動 奇襲 ， 也 會 被 其他 猴子 制止 ， 不許 牠 徒勞無功 ， 還 連累 大夥兒 被 沖濕 ， 再 不 聽 勸 的話 就 只好 拳腳相向 了 。 第二 天 ， 科學家 放出 其中 一 隻 猴子 ， 換上 一 隻 前 一 天 沒有 經歷 過 這 個 實驗 過程 的 猴子 。 牠 一 看到 香蕉 ， 想要 上去 摘食 時 ， 就 被 其他 猴子 拉下 ， 牠 想 繼續 再 上前 ， 就 被 其他 四 隻 猴子 痛打 ， 打 得 牠 莫名其妙 ， 直到 放棄 為止 ， 其實 ， 當天 工作 人員 的 強力 水柱 一 次 都 沒有 噴射 。 第三 天 ， 科學家 再 換出 一 隻 第一 天 參與 過程 的 猴子 ， 換上 另 一 隻 無辜 的 新 猴子 ， 牠 想 上去 吃 香蕉 的 過程 與 結局 和 第二 天 那 隻 新 同學 的 下場 一樣 ， 甚至 第二 天 的 新 同學 也 參加 了 教訓 牠 的 行列 ， 儘管 那 隻 二年級生 不 知道 為什麼 要 暴打 新 同學 ， 反正 不 打 白 不 打 。 實驗 一直 進行 到 第六 天 ， 同樣 過程 一直 延續 。 到 最後 ， 五 隻 猴子 已經 全部 更新 ， 沒有 猴兒 曾 經歷 過 第一 天 的 震撼 教育 。 此時 ， 香蕉 依然 高掛 ， 噴水 設施 和 工作 人員 已經 撤離 ， 可是 猴群 都 不 知道 ， 也 沒有 任何 一 隻 猴子 敢 上去 摘取 香蕉 了 。 從此 以後 ， 那 個 籠子 裡 的 猴子 沒有 一 隻 敢 去 摘取 高掛 著 的 香蕉 ， 牠們 都 不 知道 為什麼 ， 但 也 沒有 猴兒 敢問 。 管理 上 還 有 一 個 「 羊群 效應 理論 」 （ __UNDEF__ The Effect __UNDEF__ of __UNDEF__ Sheep Flock __UNDEF__ ） 和 五 隻 猴子 的 故事 很 像 ： 在 一 群 羊 前面 橫 放 一 根 木棍 ， 第一 隻 羊 跳 了 過去 ， 第二 隻 、 第三 隻 也 會 跟著 跳過去 ； 這時 ， 如果 把 那 根 棍子 撤走 ， 後面 的 羊 ， 走到 這裡 ， 仍然 像 前面 的 羊 一樣 ， 向 上 跳 一 下 ， 儘管 攔路 的 棍子 已經 不 在 了 ， 羊兒 還是 照 跳 不誤 。 以 全球 家庭用 紙 領導 品牌 的 金百利 — 克拉克 （ Kimberly-Clark ） 為 例 ， 他們 非常 重視 原物料 的 來源 ， 絕不 採用 原始 熱帶 雨林 的 林木 所 製成 的 紙漿 原料 。 而 在 廢水 處理 、 空氣 污染 防治 及 廢棄物 處理 方面 ， 也 以 高標準 嚴格 執行 ， 經常 超越 各 地區 政府 規定 的 環保 標準 。 如此 重視 環保 的 經營 理念 ， 當然 會 增加 成本 的 負擔 ， 但 對於 金百利 — 克拉克 的 競爭 能力 非但 無損 ， 甚且 有 增值 作用 。 經營 理念 與 工作 動能 的 關係 在於 ： 員工 對 組織 是否 產生 認同 ？ 相不相信 組織 營運 的 正當性 ？ 願不願意 為 它 拼戰 ？ 如果 工作 者 認為 組織 營運 對 社會 有 貢獻 ， 對 員工 有 價值 ， 符合 自己 的 理想 ， 他們 也 會 願意 將 自己 算上 一 份 ， 以 自己 的 青春 歲月 和 聰明 才智 為 組織 發展 砌上 一 塊 磚 ， 不斷 扎穩 、 擴大 、 增高 組織 規模 ， 否則 ， 不過 是 短暫 的 利益 交換 而已 。 迪士尼 重視 基層 員工 到 過 迪士尼 樂園 （ Disneyland __UNDEF__ ） 的 人 想必 都 對 迪士尼 世界 創造 奇幻 和 歡樂 氛圍 的 能力 所 吸引 與 折服 。 在 「 使 人們 快樂 」 的 企業 使命 引導 之下 ， 他們 將 服務 顧客 、 創造 歡樂 的 經營 理念 發揮到 極致 。 多 年 前 ， 我 帶 著 孩子 到 東京 迪士尼 遊玩 ， 兒子 們 享受 歡樂 ， 我 則 在 學習 。 我 希望 透過 這 次 的 身臨其境 ， 觀察 迪士尼 何以 成功 ， 為何 享有 盛名 ？ 親身 體驗 他們 的 經營 管理 ， 究竟 能 做到 何 種 程度 ？ 又 怎麼 做到 ？ 特別 是 細節 之 處 。 我 對於 那麼 一 個 大型 的 遊樂 園區 的 清潔 工作 ， 最 感到 讚嘆 和 好奇 — — 每 天 數萬 名 遊客 ， 且 其中 大多 是 製造 髒亂 能力 高強 的 孩童 ， 在 他們 吃喝玩樂 之餘 ， 園區