舉辦 之外 ， 還要 讓 掌權 者 知道 你 是 「 有用 的 人 」 。 若 掌權 者 不 把 你 當作 有用 的 人 ， 就 不會 定期 與 你 交談 。 即使 他 認為 你 有 利用 價值 ， 但 若 缺乏 共同 話題 ， 也 難以 持續 互動 。 請 一定 要 在 第一 次 接觸 時 ， 讓 掌權 者 知道 你 是 有用 的 人 。 利用 《 國王 的 新衣 》 裡 國王 與 庶民 間 的 資訊 落差 __UNDEF__ 為了 在 第二 次 接觸 以後 也 能 定期 與 掌權 者 互動 ， 我們 必須 提供 有用 的 資訊 。 你 提供 的 訊息 價值 愈 高 或 愈 特別 ， 就 愈 能 吸引 掌權 者 。 我們 要 提供 的 價值 包括 前述 的 「 有 價值 的 資訊 」 「 有 價值 的 經營 知識 、 專業 知識 與 技術 」 「 有 價值 的 公司 外部 人脈 」 ， 但 也 必須 理解 自己 的 能力 範圍 ， 調查 掌權 者 當前 感興趣 的 事物 、 煩惱 、 喜好 、 未來 要 做 的 事情 （ ＝ 掌權 者 的 需求 、 慾望 ） ， 視 情況 提供 資訊 、 交換 意見 。 直接 向 掌權 者 本人 詢問 需求 和 慾望 ， 能 最 快 得到 答案 ， 但 若 原本 關係 不 密切 就 很 難 用 這 個 方法 。 因此 ， 可以 向 比較 了解 掌權 者 的 人 打聽 消息 ， 例如 他 的 部屬 、 朋友 、 同 期 進 公司 的 人員 等 。 若 這 個 方法 不 適用 ， 則 可以 透過 網路 、 雜誌 、 公司 外部 人脈 來 調查 與 掌權 者 工作 有關 的 最 新 案例 、 海外 案例 、 業界 內幕 等 ， 再 將 這些 資訊 提供給 掌權 者 。 若 這 個 方法 你 依然 覺得 很 難 ， 還 有 一 個 更 簡單 的 方法 ： 利用 掌權 者 與 第一線 的 資訊 落差 ， 進行 價值 提供 。 掌權 者 通常 是 總經理級 以上 的 高階 管理 職 ， 其 職責 主要 是 針對 部屬 報告 的 內容 進行 決策 。 尤其 在 大 公司 裡 ， 晉升 至 高階 管理職 之後 通常 會 有 個人 辦公室 ， 不再 與 眾多 部屬 在 同 一 層 樓 工作 ， 因此 變 得 少有 機會 接收到 「 第一線 的 第一手 情報 」 。 這 對 身為 高階 管理 職 的 掌權 者 是 很 不利 的 事情 ， 因為 做 決策 時 必須 掌握 愈 多 的 第一手 情報 ， 才 愈 有助於 做出 正確 判斷 。 當 他們 被 關進 個人 辦公室 ， 就 不 容易 直接 掌握 第一線 的 情報 （ 員工 工作 的 活躍 程度 、 顧客 滿意度 、 客訴 傾向 、 競爭 對手 動向 等 ） ， 只 能 利用 部屬 加工 過 的 資訊 進行 決策 。 基於 上述 原因 ， 身為 高階 管理 者 的 掌權 者 通常 很 喜歡 聽到 第一線 的 第一手 情報 。 掌權 者 樂於 得知 公司 內部 情形 、 銷售 現場 狀況 、 客訴 等 第一手 情報 ， 提供 這些 資訊 非常 有用 。 力量 薄弱 的 人 可以 邀請 掌權 者 參與 謀略 __UNDEF__ 前面 介紹 許多 與 掌權 者 打交道 的 方式 ， 接下來 我 要 用 例子 來 說明 ： __UNDEF__ 新見 先生 是 男性 成衣廠 G 公司 商品 研發部 副理 。 新見 副理 必須 與 企畫部 、 業務部 研議 即將 上市 的 新 產品 和 新 服務 的 設計 細節 。 在 G 公司 是 這麼 分工 的 ： 首先 ， 企畫部 進行 市場 調查 ， 思考 新 產品 和 新 服務 的 概略 模樣 ； 接著 ， 商品 研發 部 依照 營運 會議 上 的 決議 內容 ， 仔細 設計 和 研發 ； 最後 ， 由 業務部 負責 銷售 。 然而 ， G 公司 商品 研發部 和 企畫部 向來 關係 不佳 。 企畫部 經常 攻擊 商品 研發 部 ， 因為 每當 企畫部 想出 市場 上 前所未有 的 新 產品 或 新 服務 ， 總會 被 商品 研發部 以 各 種 理由 否決 ： __UNDEF__ 「 我們 公司 沒有 經驗 ， 沒有 人才 可以 配合 。 」 「 這 項 商品 需要 新 的 系統 技術 ， 我們 公司 沒有 這 種 技術 ， 所以 很 難 ！ 」 「 要 花上 二 年 詳細 檢討 。 」 「 成本 太 高 了 ！ 」 G 公司 是 一 家 老字號 的 企業 ， 堅守 以往 的 商業 模式 ， 以 低於 競爭 廠商 的 價 格 ， 提供 保守型 產品 來 穩固 營業額 ， 但 近年 來 銷售 衰退 儼然 已 造成 嚴重 的 問題 。 這 是 因為 男士 成衣 的 外部 環境 產生 了 改變 。 近來 ， 男士 成衣 產業 受到 各 種 影響 而 產生 巨大 變化 ， 包括 關注 健康 議題 、 節省 家庭 開銷 、 不 穿 西裝 等 「 顧客 的 習慣 變化 」 ， 以及 地球 暖化 、 推行 「 Cool __UNDEF__ Biz 」 3 便裝 運動 、 勞動 方式 改革 帶動 輕便 工作服 的 流行 等 環境 變化 ， 再 加上 衣料 材質 的 技術 革新 與 ICT 的 進步 。 市場 上 出現 讓 一般 家庭 可以 把 整 件 衣服 丟進 洗衣機 的 西裝 、 外套 、 長褲 ， 也 配合 消費者 想 節省 家庭 開銷 而 推出 熱 賣 商品 ， 以及 在 講求 健康 與 瘦身 的 風潮 下 推出 熱銷 皮鞋 ， 主打 具有 休閒鞋 的 舒適感 ， 走 很 久 也 不會 悶熱 或 疲累 。 企畫部 認為 必須 從 根本 去 省思 男士 成衣 產業 ， 規畫 新 產品 和 新 服務 ， 並 結合 網路 展開 新 的 商業 模式 ， 帶動 公司 成長 ， 否則 公司 沒有 未來 可 言 。 G 公司 社長 特 任 當時 的 企畫部 專案 經理 堅田 出走 公司 兩 年 ， 賦予 他 「 思考 男士 成衣 產業 未來 與 公司 未來 」 的 任務 。 堅田 先生 離開 公司 ， 到 國內外 視察 新式 成衣 產業 的 現狀 ， 與 相關 重要 人士 __UNDEF__ 進行 交涉 。 一 年 前 以 企畫部 總經理 的 身分 回到 公司 ， 可謂 公司 中 的 有力 掌權 者 。 他 持續 與 業務部 研議 新 產品 和 新 通路 ， 但 守舊 的 商品 研發部 管理層 、 資深 成員 依然 固執 己見 。 堅田 總經理 冒 著 可能 被 視為 破壞 公司 體制 的 風險 ， 仍 努力 不懈 ， 因為 社長 交代 他 「 思考 公司 的 未來 」 。 以 堅田 總經理 為首 的 企畫部 ， 賭上 公司 的 未來 ， 將 打造 新 的 成衣 事業 以 帶動 公司 成長 視為 使命 。 商品 研發部 雖然 大致 可以 理解 堅田 總經理 的 決心 ， 但 仍 認為 要 迅速 研發出 新 產品 和 新 服務 非常 困難 。 畢竟 ， 企畫部 只要 動 腦 想 ， 但 商品 研發 部 必須 製造 顧客 實際 上 會 使用 的 產品 ， 並且 銷售出去 ， 想法 當然 會 偏向 保守 。 雙方 的 想法 和 立場 經常 對立 。 也 因此 ， 商品 研發 部 與 企畫部 、 業務部 的 關係 很 差 ， 立場 薄弱 的 商品 研發 部 每每 失敗 後 ， 就 會 被 支持 企畫部 的 其他 部門 攻擊 ， 變 得 孤立無援 ， 遭到 排擠 。 商品 研發 部 的 新見 副理 認為 「 這樣 下去 對 公司 沒 好處 」 ， 因此 訂定 作戰 計畫 並 開始 執行 。 他 認為 ， 必須 與 企畫部 建立 新 關係 ， 藉由 結盟 ， 讓 企畫部 和 支持 企畫部 的 其他 部門 也 願意 協助 商品 研發 部 。 新見 副理 決定 創造 互惠 互利 的 關係 ， 陸續 拜訪 企畫部 和 業務部 的 總經理 、 經理 、 副總經理 ， 傾聽 他們 的 想法 。 這麼 做 是 為了 蒐集 更多 資訊 ， 以利 與 企畫部 堅田 總經理 談話 。 某 一 天 ， 新見 副理 終於 有 機會 與 堅田 總經理 說到 話 。 「 新見 ， 你 老實 告訴 我 可以 嗎 ？ 為什麼 商品 研發部 老是 這樣 ？ 公司 正 面臨 危機 ， 現在 不 推動 新 事業 ， 等到 公司 產品 賣 不 出去 、 開始 衰退 就 來不及 了 ！ 你們 部門 也 不 跟 我們 說 為什麼 不能 做 。 我 也 向 社長 報告 這 個 情況 ， 但 我 其實 不 想 對 你們 施壓 。 技術 層面 你 是 行家 ， 請 告訴 我 ， 你們 部門 到底 是 __UNDEF__ 怎麼 想 的 ！ 」 「 我們 也 覺得 不能 再 這樣 下去 。 但是 我們 缺乏 足夠 的 技術 、 經驗 、 信心 ， 無法 保證 放棄 目前 的 產品 之後 ， 還可以 研發出 新 產品 並 受到 市場 歡迎 。 這 是 當然 的 吧 ？ 畢竟 我們 部門 沒有 這樣 的 人才 ， 公司 也 沒有 培育出 這樣 的 人才 。 但 您們 企畫部 卻 攻擊 我們 ， 導致 高層 對 我們 不滿 ， 我 的 部門 無論 資深 員工 或者 新進 人員 都 意志 消沉 。 我 個人 也 認同 您 的 想法 ， 不過 ， 如果 不 改變 做法 是 行不通 的 ， 因為 會 引起 結構 上 的 矛盾 … … 」 __UNDEF__ 「 結構 上 的 矛盾 ？ 怎麼說 ？ 」 「 維持 現狀 與 否定 現狀 去 創新 這 二 件 事 ， 同時 由 一 個 人 做 的話 ， 會 產生 心理 上 的 矛盾 ， 到 最後 兩 邊 都 不了了之 ， 變成 紙上談兵 。 若要 創新 ， 就 要 徹底 執行 ， 包括 商品 研發 部 的 高層 在 內 ， 我們 可以 分為 二 組 人馬 ： 新 事業 交給 具備 創新 思考 但 對 事業