刻板 而 不 通達 。 如果 以 術 來 聯通 勢 與 法 ， 就 如虎添翼 ， 無論 動靜 ， 都 會 使 下屬 懾服 。 法家 的 術 ， 可以 寬泛 地 理解為 控制 局面 、 駕馭 人 的 技巧 。 細分 起來 ， 術 又 分 兩 類 ， 一 類 是 控制術 ， 比如 講 規定 職責 和 考評 監督 的 ， 再 如 以 靜 治 動 達到 無為 而 治 的 ， 這些 屬於 領導 管理 方法 。 另 一 類 則 屬於 純粹 的 手腕 和 權術 了 。 申 不 害 重 術 ， 商鞅 重 法 ， 他們 的 主張 究竟 哪 個 更 要緊 ？ 韓非子 在 《 定法 》 篇 中 認為 它們 是 同樣 重要 的 。 他 用 一 個 比喻 回答 了 這 個 問題 ： 十 天 十 夜 不 吃飯 ， 死 ； 數九 寒天 不 穿 衣 ， 也 是 死 。 你 說 哪 個 更 重要 呢 ？ 領導術 三 駕 馬車 為 了 不 被 衝突 的 矛盾 所 左右 ， 就 必須 綜合 運用 法令 制度 、 個人 權威 及 一些 便 巧 的 策略 ， 把 各 種 力量 引導到 一 個 方向 上 來 。 法家 雖然 注意到 了 “ 法 ” 與 “ 術 ” 並用 的 重要性 ， 但 隨 ?
 
“ 法治 ” 理論 和 實踐 的 進一步 深入 ， 另 一 個 中心 — —“ 勢 ” 越來越 多 地 出現 在 他們 的 視野 裏 。 一 個 想 真正 成功 地 推行 “ 法治 ” 的 領導 者 是 時刻 也 離 不 開 “勢 ” 的 。 儘管 法家 不同 流派 在 運用 “ 勢 ” 的 概念 或 範疇 時 有 種種 差異 ， 但 在 實質 上 ， 它 是 專 指 領導 者 由於 特殊 的 地位 而 獲得 的 權力 。 慎 到 把 領導 者 和 勢 分別 比喻為 飛龍 和 雲霧 ， 飛龍 之所以 騰空 飛天 ， 主要 憑藉 了 雲霧 的 勢 ， 一旦 雲霧 消失 ， 飛龍 就 與 地 上 的 蚯蚓 一樣 無所作為 。 雲霧 就 是 它們 賴以 飛騰 的 勢 。 隨後 ， 他 發表 了 一 番 讓 儒家 恨不能 捂住 耳朵 的 論斷 ： “ 在 社會 上 ， 有 品德 有 才華 的 人 也 會 屈服 於 無 德 無 才 的 人 ， 而 無 德 無 才 的 人 也 能 制服 有 才能 的 人 ， 這 都 是 因為 權勢 輕重 和 地位 尊卑 的 不同 。 如果 讓 堯 做 個 平頭百姓 ， 恐怕 他 連 自己 的 鄰居 也 指揮不動 ； 而 等 他 做 了 君王 ， 就 能 做到 令行 禁止 。 由此可見 ， 品德 和 才華 是 無法 讓 人 屈服 的 ， 而 權勢 卻 足以 讓 任何 人 俯首貼耳 。 ” 後來 ， 韓非子 專門 寫 了 《 難 勢 》 一 篇 ， 為 慎到 的 觀點 作 辯護 。 他 說 ， 老百姓 所以 不得不 聽 人 擺佈 ， 也 是 因為 他們 卑賤 。 所以 說 “ 勢 ” 是 領導 者 之所以 成為 領導 ， 下屬 之所以 甘 當 下屬 的 前提 條件 。 幾百 噸 重 的 鋼材 ， 有 了 船 的 支撐 就 不會 沉下去 ， 輕 如 細小 羽毛 的 東西 ， 沒有 船 的 承載 也 不會 浮起來 。 這 不 是 因為 鋼材 輕 而 羽毛 重 ， 而是 有 依託 和 沒有 依託 所 造成 的 。 有意思 的 是 ， 韓非子 還 以 儒家 老祖宗 孔夫子 為 例 來 說明 自己 的 觀點 。 法家 現實 主義 的 立場 無論 做 什麼 事 ： 以 切合 實際 ， 能 迅速 推廣 ， 淺近 易 行 為 高 。 量力而行 ， 實事求是 是 最 重要 的 。 規則 要 切合 實際 組織 的 方方面面 都 留有 餘地 ， 互存 不良 ， 反而 會 順理成章 、 和諧 有序 。 漢朝 初 立 ， 叔孫通 提出 要 為 朝廷 制定 禮儀 ， 漢高祖 說 ： “ 不會 很 難 吧 ？ ” 叔孫通 回答 說 ： “ 禮儀 這 種 東西 ， 是 隨 ?
 
時事 人情 而 制定 的 ， 是 用來 節省 那些 繁文縟節 的 。 ” 後來 ， 張釋之 對 漢文帝 講述 治國 的 道理 。 漢文帝 要求 說 ： “ 講 得 淺近 些 ， 不要 有 太 高深 的 道理 ， 只要 現在 可以 施行 的 就 好 。 ” 以上 的 故事 ， 其實 都 是 用 卑政 思想 進行 管理 的 案例 。 一 個 規則 ， 必須 讓 聰明 人 和 笨 人 都 能 理解 並且 遵守 ， 這 才 是 最 好 的 管理 方法 。 如果 管理 時 不 依從 現實 情況 ， 而 以 新奇 驚人 為 追求 ， 那 就 與 讓 餓 了 七 天 的 人 再 等 七 天 來 吃 燕窩 魚翅 一樣 。 管理 重在 切合 現實 ， 而 不 應 好高騖遠 ， 一 塊 馬上 到手 的 麵包 ， 對 饑餓 的 人 比 七 天 後 的 魚翅宴 更 可口 。 任何 規則 只有 對 公私 兩 個 方面 都 有利 ， 才 算得上 是 完美 的 。 只 對 團體 有利 ， 而 對 個體 無利 ， 不 是 完美 的 規則 ； 只 對 個體 有利 ， 而 對 團體 無利 ， 也 不 是 完美 的 規則 。 對於 那些 經歷 了 “ 狠 鬥 私 字 一 閃 念 ” 時代 的 中國人 來 說 ， 這 其實 是 很 容易 理解 的 。 日本 三菱 公司 創始人 岩崎彌太郎 崇尚 “ 法治 ” ， 但 他 並 不 是 要求 員工 大公無私 ， 而 只是 要求 “ 公私分明 ， 守 規則 ， 盡力 職守 ” 。 在 創業 之初 ， 他 就 開始 ?手 建立 企業 規則 ， 其 “ 公司 體制 ” 、 “ 職務 章程 ” 、 “ 文書 制規 ” 、 “ 接客 制 規 ” 、 “ 薪水 及 旅費 制規 ” 、 “ 存款 規則 ” 等 簡明 而 易於 執行 ， 堪稱 世界 經營 史 上 最 優秀 的 規章 。 所有 的 規則 ， 都 必須 切合 實際 。 因為 如果 不 切合 實際 ， 不僅 無法 起到 約束 作用 ， 而且 還 會 破壞 規則 的 權威性 。 那些 無法 執行 的 規定 ， 乾脆 就 不要 制定 ， 否則 規則 要 立於 真實 上 貳 ． 思 與 行 既 影響 制度 的 權威性 ， 又 讓 人 覺得 不近人情 。 比如 ， 有 些 公司 規定 嚴禁 用 公司 電話 打 私人 電話 ， 違者 罰款 。 這樣 的 規則 的 出發點 是 不錯 的 ， 但 卻 根本 無法 操作 。 因為 一來 公司 不可能 每 時 每 刻 都 監督 員工 在 做 什麼 ， 二來 有 些 與 客戶 聯絡 的 電話 ， 根本 很 難 分清 是 私人 電話 還是 業務 工作 。 接客 制規 公司 體制 職務 章程 文書 制規 薪水 及 旅費 制規 存款 規則 任何 規則 只有 對 公私 兩 個 方面 都 有利 ， 才 算得上 是 完美 的 規則 。 所有 的 規則 ， 都 必須 切合 實際 。 從 管理 角度 來 理解 ， 組織 的 方方面面 都 留有 餘地 ， 互存 不良 ， 反而 順理成章 、 和諧 有 序 。 以 切實 可行 為 原則 ， 包容 個體 的 差異 ， 並 在 此 基礎 上 進行 多元 管理 。 卓有 成效 的 法術 管理 水 至 清 則 無 魚 。 魚缸 裏 的 水 雖然 清澈見底 ， 但 生長 在 其中 的 魚 卻 長 不 大 ， 活 不 長 ； 江海 的 水 雖然 混濁 ， 卻 能夠 容納 更多 更 大 的 魚 。 從 管理 角度 來 理解 ， 組織 的 方方面面 都 留有 餘地 ， 互存 不良 ， 反而 會 順理成章 、 和諧 有 序 。 當 你 想 水 清 一點 ， 不妨 容忍 渾 一點 ； 想 圖 快 一點 ， 不如 容忍 慢 一點 ； 想 求 好 一點 ， 不如 容忍 差 一點 ， 這 就 是 現實感 在 管理 實踐 中 的 表現 。 做 領導 和 進行 科學 研究 不 一樣 ， 社會 是 複雜 的 ， 任何 團體 都 是 由 具有 不同 性格 、 不同 需求 、 不同 地位 、 不同 生活 經歷 和 習慣 的 活生生 的 “ 人 ” 組合 在一起 的 ， 社會 的 混合性 、 庸俗性 、 複雜性 同時 被 包容 其中 ， 構成 複雜 的 組織 環境 。 有效 的 管理 必須 針對 這 種 現實 ， 以 切實 可行 為 原則 ， 包容 個體 的 差異 ， 並 在 此 基礎 上 進行 多元 管理 。 假如 好高騖遠 、 脫離 實際 ， 一味 追求 看似 完美 和 細緻入微 的 統一 ， 這樣 的 組織 最終 會 解體 或 僵死 。 立法 應 險如 澗谷 一味 地 “ 以 人 為本 、 與人為善 ” 並 不一定 就 是 理想 的 狀態 ， 相反 ， 往往 還 會 因為 對 下屬 的 姑息 遷就 而 誤 了 大事 。 春秋 末期 ， 趙國 的 董安于 到 上黨 這 個 地方 擔任 太守 。 他 經過 石邑山 中 的 時候 ， 發現 有 一 條 陡峭 的 澗谷 ， 十分 兇險 。 他 問 住在 澗 邊 的 人家 ： “ 有 人 掉到 澗 裏 過 嗎 ？ ” 人們 回答 ： “ 沒有 。 ” 他 又 問 ： “ 嬰兒 、 呆傻 、 聾啞 、 瘋狂 之 人 有 掉下去 的 嗎 ？ ” 人們 回答 ： “ 沒有 。 ” 他 又 問 ： “ 馬 、 牛 、 豬 、 狗 有 掉進去 的 嗎 ？ ” 人們