词类: query “[word="在"] [pos="N.*"]” returned 90,882 matches in 14,627 different texts (in 11,202,918 words [19,247 texts]; frequency: 8,112.351 instances per million words) [0.007 seconds – retrieved from cache]
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No. Text Solution 2,751 to 2,800      Page 56 / 1,818
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過人 的 本領 ， 很 快 就 將 惡徒 征服 ， 然後
在 大家
的 感謝聲 中 揚長而去 。 他 從不 久 居 一 地 ，
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這 種 「 個人 神威 」 的 時代 已經 過去 了 ，
在 工商業
社會 中 ， 多元化 的 社會 價值 彌補 了 單一 超人 權威
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的 投入 ， 其 領導 統御 再 也 不能 單純 的 建立
在 其
超人 的 魅力 上 ， 而 要 向 專家 請教 ， 向
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重要 的 活動 ， 也 是 企業 經營 的 重心 ， 所以
在 過去
， 常 有 人 將 企業 管理 誤認為 是 「 公司 理財
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有 信心 ， 不料 卻 發生 此 種 危機 ， 遂 向
在 那兒
服務 的 友人 請教 ， 並 詰問 說 ： 「 既然 有
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詰問 說 ： 「 既然 有 你們 幾 位 ＭＢＡ 的 高手
在 該
公司 幫忙 ， 怎麼 會 鬧出 這些 事件 ？ 」 友人 回答
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近 幾 年 發生 的 寶隆 與 楊鐵 危機 ， 都 發生
在 財務
問題 上 ， 偏偏 公司 的 財務 都 是 由 內人 掌理
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， 每當 籃球季 來臨 時 ， 國人 皆 可 目睹 洪氏 兄弟
在 球場
上 神乎其技 的 表演 ， 不管 是 百步穿楊 或是 帶 球 上籃
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， 總是 留給 國人 無限 的 美感 與 回味 。 試想 ，
在 長人
充斥 、 新人 輩出 的 籃球界 ， 洪氏 兄弟 並 沒有 跟
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要 到 工場 巡視 ， 絕不 紙上談兵 ， 而 我們 的 主管
在 現場
出現 對 員工 來 說 則 是 意外 之 事 ， 大概
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有 人 考慮到 必須 配合 的 種種 條件 。 試想 ， 大野奈一
在 豐田廠
奮鬥 了 十多 年 ， 經過 多少 心血 才 建立 這樣 的
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心血 才 建立 這樣 的 獨特 體制 ， 我國 企業 就 能
在 幾
個 月 內 搬過來 嗎 ？ 所謂 ： 橘 逾 淮 而
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苦功 勤練 基本 動作 的 人 卻 常常 被 當做 傻瓜 ，
在 他們
的 成長 歷程 裡 並 沒有 人 重視 他 ， 也 沒有
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考驗 ， 然而 ， 失敗 卻 充滿 了 投機 與 僥倖 。
在 競爭
日趨 激烈 的 今天 ， 儘管 成功 更加 不易 、 短暫 ，
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短暫 ， 但 大家 依然 狂 求 成功 ， 如何 才 能
在 眾生
追逐 中 脫穎而出 呢 ？ 恐怕 只有 苦練 、 勤練 、 多
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都 顯形 。 而且 他 自己 力行 「 走動 管理 」 ，
在 第一線
督陣 ， 其他 主管 焉能 不 下海 ？ 這樣子 ， 不但 能
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不但 能 立刻 查到 問題 ， 給予 解答 妙方 ， 且 能
在 問題
未 成形 或 未 惡化 前 妥善 的 處置 ， 因此 ，
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與 顯微鏡 才 能 做好 經營 工作 。 容納 異質 人才 ．
在 這
詭譎 多變 的 時代 ， 企業 經營 不能 一味 墨守成規 ， 而
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困境 ， 因此 無法 擬定 一 套 有效 的 因應 策略 。
在 此
， 筆者 認為 企業 應 容納 各 種 人才 ， 尤其 是
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荒謬 絕頂 、 一無是處 ， 但 養 客 千 日 ， 用
在 一時
， 平時 最 不起眼 的 人 ， 也 是 自己 未來 的
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總是 桀驁不馴 ， 所謂 真人 不 露相 ， 高傲 之 士 總是
在 雲端
裡 ， 故 經營 者 宜 撥出 時間 ， 以 謙遜 的
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急 增 ， 業者 也 增加 了 煩惱 和 智慧 華髮 。
在 工作
性質 逐漸 轉變 之 際 ， 企業主 的 負擔 並 未 減輕
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目前 我國 企業主 的 常態 ， 如何 救 他 脫離 苦難 ，
在 此
提供 一 個 錦囊妙計 ， 就 是 給 老闆 添購 一 張
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一二 ， 諸如 ： 某 公司 的 總經理 下班 後 ， 仍然
在 公司
加班 ， 甚至 帶 公文 回家 批閱 ， 日子 過 得 忙碌
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良好 的 主管 都 是 投入 全部 心力 ， 不但 整 天
在 公司
裡 管事 ， 而且 管 得 相當 深入 ， 所以 稱職 的
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是 不 管事 、 享 清福 的 ， 總經理 才 是 站
在 第一線
帶兵 的 人 ， 所以 他 不 願 以 董事長 自居 。
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任用 「 專才 」 較為 合理 ， 而 主管 由於 要 站
在 整體
企業 角度 ， 不能 偏袒 哪 一 部門 ， 故 要 有
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「 分工 」 要求 。 儘管 主管 必須 超脫 俗慮 ， 站
在 高處
客觀 評估 各 部屬 或 各 部門 的 計畫 與 需求 ，
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年 來 所 培養出來 的 習慣 ， 已 使 他 很 難
在 技術
上 不 「 犯規 」 。 加以 部屬 深知 其 脾氣 ，
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衛星 工廠 體制 ， 中心廠 與 衛星廠 事實 上 即 是 建立
在 上述
的 採購 關係 上 ， 雙方 的 依存性 要 看 彼此 的
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迎接 明日 知識 的 挑戰 吧 ！ 內科 管理 實效 大 ‧
在 我們
的 社會 裡 ， 醫生 是 最 受 人 敬重 的 職業
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就 已 顯示 其 令 人 敬畏 的 專業 權威 ， 病人
在 這
種 氣氛 下 ， 無不 俯首稱臣 、 言聽計從 的 ， 只要 醫生
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與 控制 考核 等 方面 的 工作 。 直線 部門 是 站
在 前線
作戰 ， 幕僚 則 退居 第二 線 ， 協助 直線 工作 ，
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的 努力 督促 可以 奏效 的 。 醫生 的 發揮 是 建立
在 病人
的 合作 上 ， 同樣 的 ， 企業 績效 的 創造 也
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合作 上 ， 同樣 的 ， 企業 績效 的 創造 也 是
在 現場
與 直線 人員 的 主動 配合 上 ， 甚至 可 說 這些
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追求 名利 ， 處處 要 出人頭地 或 高人一等 的 原因 。 但
在 上
與 在 下 其實 基本 上 都 是 一 種 角色 的
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處處 要 出人頭地 或 高人一等 的 原因 。 但 在 上 與
在 下
其實 基本 上 都 是 一 種 角色 的 扮演 ， 很多
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溝通 上 的 問題 ， 但 雙方 的 問題 多數 仍 出
在 角色
的 扮演 上 。 很多 企業主 或 其 接棒人 在 他 充任
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出 在 角色 的 扮演 上 。 很多 企業主 或 其 接棒人
在 他
充任 現職 之前 ， 並 沒有 足夠 的 歷練 ， 未 能
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拿起 筆 一 批 ， 隨後 往往 迅速 將 筆 摔 丟
在 桌
上 ， 這 位 企業主 並 不 知道 他 這 種 態度
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國內 神通 電腦 的 苗豐強 先生 亦 有 異曲同工 之 妙 ，
在 他
的 努力 與 成就 被 肯定 之後 ， 他 才 接手 其
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能 因 人和 而 成事 。 多 聽 無聲 之 聲 ‧
在 企業
裡 ， 主管 與 部屬 好像 是 屬於 兩 個 不同 國度
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的 重要性 。 前 統一 企業 電子部 副總經理 高政治 先生 ， 曾經
在 一
個 演講會 中 提出 他 對 增進 下屬 參與 的 心得 ，
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成就 呢 ？ 無 他 ， 這些 公司 的 負責人 隨時 都
在 第一線
上 與 員工 並肩 作戰 ， 員工 只要 有 好 的 表現
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不 是 看 公司 員工 人數 的 多寡 ， 而 係 建立
在 員工
的 能力 與 向心力 上 。 日本人 常常 說 顧客 的 聲音
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最 快速 的 公司 ， 其 成功 的 祕訣 即 是 建立
在 創業主
的 「 無私 」 上 。 本田 與 藤澤 建立起 公司 行政
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高級 主管 ， 由 他們 去 掌管 ， 兩 個 人 且
在 一九七三年
同時 退休 ， 將 經營 重責 交給 年輕人 。 本田 曾 說
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做 最 完善 的 經營 。 我們 則 退居 幕後 ， 只有
在 董事會
做 了 錯誤 的 決定 時 ， 才 告訴 他們 要 深思熟慮
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， 且 討厭 扮演 這 類 角色 。 筆者 有 一 次
在 某
場合 巧遇 省府 委員 張麗堂 先生 ， 談起 他 曾 在 行政院
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在 某 場合 巧遇 省府 委員 張麗堂 先生 ， 談起 他 曾
在 行政院
研考會 當 副委 一 事 ， 張 先生 自認為 那 兩 年
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